La confiance pour tous 

Mois de l’innovation publique : La confiance pour tous ! (table ronde 1/2)

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Bonjour à toutes, bonjour à tous. Bienvenue au Mois de l'innovation. Merci de nous suivre en direct sur les supports de la DITP, Direction interministérielle de la transformation publique, qui porte, qui incarne, qui met en œuvre ce mois de l'innovation. Merci également de nous suivre sur Acteurs Publics TV, soit en direct soit en replay. Merci à vous toutes et tous qui êtes là en présentiel. On respecte toutes les conditions de sécurité sanitaire, on organise cet échange au Lieu de la transformation publique, 77 avenue de Ségur, Paris 15e. C'est l'endroit où il faut être pour suivre tous les échanges et les nombreux événements dans le cadre de ce mois de l'innovation.

Une journée spéciale consacrée aux enjeux de confiance, voilà un élément clé pour porter la transformation des organisations. On parlera de confiance dans les organisations, comment la développer cet après-midi, puis un échange très très riche ce matin à 11 heures. On expliquera comment construire la confiance avec les agents et les usagers. Mais tout de suite, une table ronde sur la confiance dans tous ses états, et avec un grand "E". J'ai le plaisir d'animer cette séquence avec vous, Marcel. Marcel Guenoun, bonjour.

[Marcel Guenoun, Directeur de projets à la mission Expérience usagers de la DITP]
Bonjour. Directeur de projet à la mission expérience usagers de la DITP, je vous laisse accueillir et présenter comme il se doit nos deux invités pour cette première séquence. On est ensemble jusqu'à un peu avant 10 heures.

Merci, merci beaucoup Sylvain. Effectivement, on commence cette journée sur les chapeaux de roue et avec beaucoup de chance, puisqu'on va prendre de la hauteur, tant et si bien qu'on va pouvoir regarder par-delà les frontières. Parce que depuis une vingtaine d'années, la question de la confiance devient centrale dans la modernisation de l'État, sur la base du constat ou de la peur de la perte de cette confiance. Il y a des initiatives un peu partout sur la planète, de la Corée à la Norvège en passant évidemment par la France, pour essayer de comprendre ce qui fait la confiance, ce qui fait la défiance des citoyens vis-à-vis de leurs proches, des institutions publiques, du gouvernement, des services publics.

Et pour conduire cette réflexion, on a les deux plus éminents spécialistes du sujet. On a avec nous sur le plateau Monica Brezzi, chef de la division indicateurs de gouvernance, évaluation et performances à la direction de la gouvernance publique de l'OCDE. L'OCDE, depuis près de cinq ans, conduit de nombreuses études sur la confiance, et en ce moment même on a une belle étude comparative qui est en cours. Nous avons également Geert Bouckaert, qu'on ne présente plus, qui est le grand chercheur en management public. Il a co-écrit l'ouvrage de référence avec Christopher Pollitt, "Public Management Reform: A Comparative Analysis", qui était le premier ouvrage qui, à la fin des années 90, réédité depuis, comparait les réformes administratives à l'aune de cette ambition de performance. Il a beaucoup travaillé sur la performance et depuis une dizaine d'années, justement, il y a une succession qui est signifiante, il travaille sur la confiance.

Donc Monica, j'espère que vous pardonnerez mon inélégance, mais je me permettrai de poser une première question à Geert, justement pour que l'universitaire que vous êtes, et l'universitaire comparatiste, puisse nous dire en fait : qu'est-ce que c'est, la confiance ? Ce que je veux dire, c'est qu'on en parle de plus en plus, on en parle de plus en plus souvent pour constater sa disparition, mais on ne sait jamais vraiment. C'est très abstrait, impalpable, la confiance. Ça consiste en quoi ? Qu'est-ce qui peut jouer pour renforcer la confiance des citoyens ?

[Geert Bouckaert, Professeur de sciences administratives et de gouvernance publique, KU Leuven (Belgique)]
Merci Marcel. Je pense en effet que la confiance, pendant longtemps, était déconnectée de la performance tout court des systèmes et de l'État, et que depuis les années 2000, vraiment, la confiance est devenue une partie à part entière de la performance. Peut-être que la performance la plus importante d'une organisation en général, mais du secteur public, c'est la confiance elle-même. Donc il faut la construire, et ça veut dire que l'État est vraiment un point clé dans tout cela.

On a vu avec la crise, les crises, que l'État est de retour et donc que le secteur public est devenu essentiel pour construire, pour tenir, pour développer la confiance dans nos systèmes, qui pourra fonctionner et résoudre des problèmes. Donc finalement, la confiance, ça veut dire que les gens ont une capacité de tenir compte de la capacité de résoudre des problèmes. De ce point de vue, il y a trois éléments clés pour construire cette confiance. C'est en fait la compétence : il faut démontrer qu'on est compétent à délivrer des services, à résoudre des problèmes. Ça veut dire aussi, deuxièmement, qu'il y a la bienveillance : ça veut dire qu'on tient compte de l'intérêt général, pas seulement de l'intérêt individuel. Et puis troisièmement, c'est l'intégrité. Ce sont trois éléments clés qui constituent cette confiance.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci beaucoup monsieur. Peut-être avant de vous donner la parole Monica Brezzi, un petit rappel : cet échange est évidemment interactif. Alors on donnera un micro dans quelques instants à vous toutes et tous qui êtes là au Lieu de la transformation publique, 77 avenue de Ségur. Mais vous pouvez aussi réagir à la fois sur les réseaux sociaux, et puis à l'adresse qui va apparaître à l'écran : mip@acteurspublics.com. C'est une adresse générique pour l'ensemble du mois de l'innovation, n'hésitez pas à réagir.

Marcel, Geert, vous nous dites que les composantes de la confiance sont la compétence, la bienveillance, l'intégrité. Est-ce que c'est spécifique au secteur public ? C'est-à-dire, j'imagine que dans le secteur privé, on a besoin de confiance pour fonctionner avec ses clients, etc. Est-ce que les attentes, les composantes, les producteurs de confiance s'appuient sur les mêmes leviers, ou est-ce qu'il y a une spécificité du rapport des citoyens au gouvernement, aux administrations publiques et aux fonctionnaires ?

[Geert Bouckaert, Professeur de sciences administratives et de gouvernance publique, KU Leuven (Belgique)]
Je pense que la confiance dans le secteur public, c'est beaucoup plus compliqué que dans le secteur privé. D'abord, il y a les trois directions : il y a la confiance de la population dans la sphère publique, les organisations publiques, et à l'inverse, la confiance de l'État et de ces organisations dans la société. Et puis il y a la confiance au sein du secteur public, qui est quand même compliquée. Ça, c'est la première chose qui est une différence.

La deuxième, c'est micro, méso, macro. Micro, c'est vraiment au niveau de délivrer les services : quand on demande quelque chose du secteur public, c'est une transaction immédiate. Mais aussi les politiques publiques : est-ce qu'on a confiance dans les politiques publiques de l'environnement, de la santé ? Et puis le niveau macro, c'est vraiment : est-ce qu'on a confiance dans le système judiciaire, dans les élections, dans le président ? Donc ce sont trois niveaux, ça complique un peu.

Et le troisième vecteur qui complique les choses, c'est évidemment la politique, les politiques, et donc cette transparence qu'il nous faut dans l'intérêt du secteur public en général et de l'État.

[Marcel Guenoun, Directeur de projets à la mission Expérience usagers de la DITP]
Merci beaucoup. Je crois que Geert, vous avez beaucoup travaillé avec l'OCDE depuis des années dans la conception des enquêtes que mène l'OCDE sur la confiance. Monica, vous qui suivez les enquêtes réalisées en ce moment, quelles tendances observez-vous, qui ressortent de vos travaux en matière de confiance dans le secteur public à l'international ?

[Monica Brezzi, Head, Governance Indicators and Performance Evaluation Division, Direction de la Gouvernance publique, OCDE]
Bonjour. Merci pour cette invitation. Je pense que je peux commencer avec quelques observations avant la pandémie, pour donner un peu un cadre de ce qui se passe maintenant. Après la crise financière de 2008, on a eu une chute de la confiance dans presque tous les pays de l'OCDE. C'est seulement en 2019 que la confiance envers les gouvernements et les institutions publiques revient à la valeur d'avant-crise, qui n'était que de 45 %. Donc on peut dire que la confiance envers les institutions publiques est plus longue que la reprise économique, et donc ça c'est un point important à retenir.

Le deuxième, c'est que quand la pandémie frappe, nous observons trois phénomènes. D'abord, les préoccupations des inégalités deviennent plus importantes, ça c'est clair, parce que la pandémie a aussi exacerbé une fracture sociale. Il y a 48 % des gens qui répondent aux baromètres des demandes en 2020 qui disent que leur gouvernement ne fonctionne pas pour eux. Dans 15 pays de l'OCDE, ils disent : "le gouvernement ne fonctionne pas pour les personnes comme moi".

Le deuxième phénomène qu'on observe, c'est qu'il y a un effet qu'on appelle "ralliement autour du drapeau". Pendant les premiers mois de la Covid, il y a un sentiment qui monte de beaucoup de confiance, de l'être ensemble dans une situation de crise. Et en fait, la confiance envers le gouvernement dans les pays de l'OCDE augmente, et en 2020 va être à 58 %. Donc ce n'est pas une petite chose en fait, et cela a aidé le gouvernement à faire respecter les mesures de confinement social. La montée de la confiance de la population a facilité pour les gouvernements la mise en œuvre des politiques de confinement, des politiques difficiles et restrictives qui se sont mises en place. Il y a plusieurs études qui montrent aussi qu'en fait, le respect du confinement, le respect des règles pendant la crise sur plusieurs régions européennes, est en fait lié au sentiment de confiance que les gens avaient avant la pandémie envers les institutions. Mais si on a fait de courtes observations, on observe déjà que la confiance baisse encore. Ça veut dire qu'il faut la travailler.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Juste pour que tout le monde comprenne bien, c'est une étude, c'est une première étude de cette ampleur qui sera publiée dans quelques mois, c'est bien ça ? Vous êtes allés regarder de très près dans l'ensemble des pays de l'OCDE, qu'est-ce qui a déclenché l'envie de ces États de travailler sur cette problématique ? Ce n'est pas anodin que l'ensemble des pays de l'OCDE se posent cette question et se disent : voilà, la confiance est un élément important. Comment ça s'est fait concrètement ?

[Monica Brezzi, Head, Governance Indicators and Performance Evaluation Division, Direction de la Gouvernance publique, OCDE]
En fait, comme Geert l'a déjà dit, la confiance est toujours considérée comme un élément très important de la gouvernance publique, un résultat de la gouvernance publique. Donc l'OCDE a travaillé sur les questions de confiance envers le gouvernement depuis longtemps. Depuis 2013, c'est dans la réunion annuelle de l'OCDE au niveau des ministres qu'ils disent : il faut que l'OCDE travaille un peu plus pour comprendre quels sont les déterminants de la confiance. En fait, c'est ça notre travail, c'est comprendre mieux et mesurer les déterminants principaux de la confiance envers le gouvernement.

Donc en fait, depuis quelques années, on travaille un peu avec des pays pour comprendre mieux. Maintenant, on est en train de faire, comme vous l'avez dit, une étude comparative sur les déterminants principaux de la confiance dans 20 pays de l'OCDE.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Dans la France, on relira évidemment la DITP comme les Acteurs Publics, votre travail remarquable. Avant de vous redonner la parole monsieur, peut-être la question qu'on se pose c'est : quid de la France ? Avez-vous regardé sur l'ensemble des pays ce que vous pouvez faire un rapide focus peut-être sur la France ? Les premiers enseignements, on a bien compris que tout ça n'était pas encore public, mais peut-être les premières tendances concernant la France ?

[Monica Brezzi, Head, Governance Indicators and Performance Evaluation Division, Direction de la Gouvernance publique, OCDE]
Oui, concernant la France, mais aussi concernant les autres pays. Donc en fait, on travaille sur cinq déterminants principaux de la confiance envers l'organisation publique, l'institution publique. Bien sûr, comme l'a déjà dit Geert, l'idée c'est que la confiance est fortement une question de compétences. On voit comment les institutions publiques sont réactives dans la prestation des services, elles sont aussi fiables, donc elles ont une idée de longtemps protéger les citoyens, d'anticiper les changements. Et après, il y a aussi trois déterminants principaux qui sont plutôt sur une question de comment le gouvernement fonctionne, donc avec une intégrité comme l'a déjà dit Geert, mais aussi avec une ouverture envers les citoyens (transparence, accès à l'information), mais tout ça avec équité.

Donc les centres déterminants sont : réactivité, fiabilité, intégrité, équité, et ouverture. Et là, en fait, on observe trois choses, et la France est un peu au milieu. L'autre chose importante pour une étude comparative, premièrement, c'est qu'il y a des écarts très, très forts de confiance entre l'institution du même pays et selon le groupe de population.

En général, et la France c'est vraiment ce cas, en général il y a plus de confiance envers les services publics (la santé, les tribunaux, l'éducation, la fonction publique) et moins de confiance envers les institutions politiques (les parlements, les présidents, les élus). Et il y a toujours des écarts importants de confiance entre groupes de population. Donc en général, les personnes de revenus plus bas, d'éducation plus basse, mais aussi les habitants des zones rurales, ont moins de confiance que les habitants de la ville. Dans l'étude en France par exemple, il y a un écart de 20 points de pourcentage de confiance entre les personnes avec un revenu plus faible et plus haut. Donc 20 pour cent, ça signifie qu'en fait, la confiance des plus riches, c'est le double de la confiance des plus pauvres. Donc ce n'est pas surprenant ce résultat, mais bien sûr, il faut que les politiques prennent en compte cet écart.

[Marcel Guenoun, Directeur de projets à la mission Expérience usagers de la DITP]
Moi j'ai une question qui s'adresse à vous Monica, mais également à Geert. On voit en fait en France que la défiance est très forte, c'est confirmé de manière longitudinale par de nombreux travaux (Yann Algan travaille là-dessus depuis plus de 15 ans). On a des récentes notes du Conseil d'analyse économique, celles de Luc Rouban, Bruno Cautrès, de Yann Algan, qui montrent que cette défiance se maintient même si sa courbe, or ce que vous dites, la crise a été un peu une opportunité, c'est-à-dire que ça a fait remonter la confiance dans les services publics avec les mêmes distorsions entre les services publics et la couche gouvernementale.

Est-ce que l'on voit depuis quelques années apparaître des politiques qui adressent spécifiquement la question de la confiance ? On l'a vu en France avec la loi ESSOC (un État au service d'une société de confiance) qui notamment promeut le droit à l'erreur. L'idée c'est de dire : il faut que l'État fasse confiance aux citoyens en leur accordant le droit à l'erreur pour qu'en retour, on assouplisse, on transforme la relation de service et que l'usager soit en situation de confiance, et que sa confiance envers l'État se renforce. Donc là, on a une politique qui essaye directement d'adresser la question de la confiance. Vous avez travaillé en Corée, en Finlande, en Norvège, est-ce qu'on voit émerger des politiques de la confiance et quels sont les leviers qu'elles activent ? Est-ce que par exemple le droit à l'erreur c'est une tendance internationale, ou dans les pays que vous pouvez observer, pour augmenter la confiance on passe par d'autres mécanismes, d'autres programmes, d'autres politiques ? Peut-être Geert Bouckaert si vous voulez bien ?

[Geert Bouckaert, Professeur de sciences administratives et de gouvernance publique, KU Leuven (Belgique)]
Oui, bien sûr. On va très clairement. D'abord je veux féliciter l'OCDE et Monica pour cette étude. Il nous faut vraiment plus de recherches sur la confiance et comment les éléments constituent cette confiance. Donc c'est une étude qu'on attend depuis longtemps, et je suis très ravi que l'OCDE prenne cette responsabilité, et j'invite aussi les autorités françaises à commissionner des recherches scientifiques sur la confiance.

En matière de réformes, c'est très clair, de la Finlande jusqu'à la Nouvelle-Zélande, les réformes ont toujours eu pour objectif principal de regagner la confiance dans un État politique. Avec une polarisation, le populisme et tout cela, c'est très clair que la confiance est devenue une priorité politique absolue. Et donc de ce point de vue, on voit très clair qu'on est en train de développer la compétence, mais la performance a deux significations (en français, en anglais aussi) : ce n'est pas seulement le résultat, c'est aussi mettre quelque chose sur une scène, une belle performance. Donc il faut démontrer qu'on est compétent, qu'on est bienveillant, qu'on est intègre, et là je pense donc pas seulement "window dressing" mais vraiment la substance. Je pense que ce sont des éléments clés pour les réformes.

En matière d'intégrité, je peux encore ajouter aussi, parce qu'il y a deux éléments de logique qu'on suit : les conséquences, les résultats pour les services qu'on doit délivrer, mais aussi le comportement approprié des services publics. L'intégrité, ce n'est pas seulement individuel, c'est aussi l'intégrité des organisations, des institutions. C'est aussi qu'on est transparent, qu'on est focalisé sur le citoyen qu'on veut servir, pas seulement soi-même, mais aussi tout le monde.

Et pour les politiques publiques, l'inclusion. Je vais répéter : l'inclusion est devenue très importante. Monica l'a dit aussi, l'exclusion est devenue une perception généralisée et il y a un retour négatif là-dessus. Donc il y a des politiques publiques claires et distinctes pour avoir plus de résultats et de visibilité de cette compétence, cette compétence qui est de délivrer des services, de gérer les crises et d'innover la société. Mais aussi la bienveillance, ça veut dire aussi améliorer le cadre légal. Le cadre légal est essentiel pour les gens. Les manifestations sont sur la liberté par exemple, et les droits individuels. Donc le cadre légal fait partie de cette bienveillance pour l'État.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci. Monica Brezzi, même question. Marcel Guenoun a évoqué la loi ESSOC donc loi de 2018 (17 ou 18, on vérifiera) pour un État au service d'une société de confiance. Geert Bouckaert parle d'un cadre, d'un cadre légal. Ce type de loi, ces dispositifs, vont dans un sens nécessaire, dans un sens positif ? Est-ce que c'est un des leviers parmi d'autres, justement, pour avancer ?

[Monica Brezzi, Head, Governance Indicators and Performance Evaluation Division, Direction de la Gouvernance publique, OCDE]
Oui, absolument. Et en fait, on voit dans plusieurs pays la mise en œuvre de politiques qui ont un objectif explicite d'augmenter la confiance. Par exemple en Norvège, il y a une réforme de confiance (ça s'appelle comme ça). Les détails sont encore à définir, c'est le nouveau gouvernement qui a mené ça, mais en tout cas, le principe si vous voulez, c'est en fait d'augmenter l'innovation et l'expérimentation dans les services publics, de mieux définir la compétence, comme on vient de le dire, entre le dialogue entre le citoyen et l'administration.

Donc ça c'est un point pour la Norvège, on a plusieurs leviers en fait, mais je pense qu'il y a un élément commun dans ces politiques, c'est une intégration du point de vue du citoyen déjà dans la conception de la politique, pas uniquement dans la prestation des services. D'avoir plus le point de vue des citoyens dans la conception de la politique...

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Dès le début, le citoyen, l'usager, doit être partie prenante et doit être intégré à la conception ?

[Monica Brezzi, Head, Governance Indicators and Performance Evaluation Division, Direction de la Gouvernance publique, OCDE]
Absolument. Donc on l'a vu au Canada, on l'a vu en Finlande, on l'a vu en Nouvelle-Zélande. Pendant la pandémie par exemple, la Finlande a mené régulièrement des dialogues avec des différents groupes de population sur leurs attentes, sur leurs besoins, et a aussi inclus des groupes qui régulièrement ne sont pas entendus. Par exemple, il y avait chaque semaine des groupes de dialogue avec les enfants pour l'idée d'améliorer la conception de la politique éducative en prenant aussi le point de vue de tous les citoyens. Et il y a aussi l'utile de faire des recherches, de faire des enquêtes sur la population, sur comment est l'expérience de service public, quelles sont les attentes dans la dimension de l'action publique. Je pense que ça c'est déjà un moyen pour inclure, pour chercher de regagner la confiance, la participation citoyenne.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci beaucoup. C'est une réaction Geert sur cet élément de co-construction. Co-construire les politiques publiques avec les citoyens, alors ça paraît relever d'une forme d'évidence, mais c'est pas si simple on le voit en France. Est-ce que c'est une nécessité et comment faire ? Comment faire pour que, vous parliez monsieur d'inclusion, de ne pas laisser des millions de Français, notamment ceux qui n'ont pas forcément les outils ou les usages du numérique, les laisser de côté. Co-construire, est-ce que c'est une nécessité, et surtout comment faire pour appréhender l'ensemble de la société ? Votre sentiment ?

[Geert Bouckaert, Professeur de sciences administratives et de gouvernance publique, KU Leuven (Belgique)]
Il faut évidemment une verticalité parce que c'est l'État qui est en charge, mais il faut ajouter l'horizontalité, et cette horizontalité ce sont des partenariats. Organisations, secteur privé, ONG, parce que les ONG sont très clés au niveau local aussi, pour co-désigner, co-décider, co-construire, co-évaluer. Donc cette "co" devient un élément clé. D'ailleurs, l'Objectif de Développement Durable 17 (ODD), c'est sur les partenariats. Et les partenariats sont un élément clé pour reconstruire. C'est ensemble qu'on peut réaliser la société, c'est ensemble qu'on doit gouverner, et ce n'est pas seulement l'État isolé, c'est en partenariat avec tous les éléments de la société, y inclus le citoyen évidemment et les différents groupes.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Puisqu'on est ensemble et que l'idée c'est de faire du "co", s'il y a des questions à la fois pour ceux qui sont présents physiquement au Lieu de la transformation publique, et nous incluons aussi dans la possibilité de s'exprimer ceux qui sont à distance et qui nous regardent. Si des questions viennent, le micro peut circuler, si vous en avez, n'hésitez pas, vous m'avez posé la main. Mais peut-être Marcel, justement il y a une question en ligne, une personne qui réagit à votre propos. Vous mettez en avant la question des revenus, la question des territoires qui peut faire un distinguo fort sur ces enjeux de confiance. Question sur la question générationnelle : le fait que, pour reformuler la question telle qu'elle est envoyée, on voit dans certains travaux (vous mentionniez Marcel, Bruno Cautrès notamment) que la jeunesse parfois est en décrochage, a une confiance moindre que l'ensemble de la population par rapport à certaines institutions (je pense notamment aux enjeux de sécurité). Est-ce que là aussi dans vos travaux vous le voyez ? Vous parliez des revenus, des territoires, est-ce que la question générationnelle est aussi un élément important ? Merci pour cette question parce qu'en fait, c'était sur le mip@acteurspublics.com.

[Monica Brezzi, Head, Governance Indicators and Performance Evaluation Division, Direction de la Gouvernance publique, OCDE]
La question générationnelle, c'est très important. Il n'y a pas une réponse claire et nette si les gens ont plus ou moins confiance envers les institutions publiques. Bien sûr, ça dépend aussi quelle institution, quel gouvernement. Mais il y a aussi beaucoup de participation de gens à la vie citoyenne, la vie publique, donc ça c'est un élément clé aussi. Mais la question générationnelle, c'est très important. En fait, à la sortie de la crise, nous avons identifié trois éléments qui vont contribuer à former une démocratie plus robuste, plus forte, plus résiliente. Ce sont des éléments qu'on a débattus pendant un processus consultatif qu'on a eu avec des organisations de jeunesse l'année dernière, et qui sont maintenant inclus dans notre cadre analytique.

Le premier élément qu'on va mesurer (donc on verra dans quelques mois ceci) est la question de comment la confiance est formée sur la base de l'évaluation que nous, comme citoyens, faisons de la crédibilité, de l'efficacité de l'action gouvernementale face à des défis à long terme, complexes, mondiaux, comme l'inégalité, le réchauffement global. Ce sont des défis qui comportent aussi un arbitrage entre générations. Donc ça c'est une question très importante : comprendre comment on fonde une confiance qui est toujours en attente, aussi entendre des comportements qui vont tenir dans le futur et qui vont protéger les nouvelles générations.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Il manquerait donc de l'analyse, de la réflexion. Geert, sur cet enjeu de la jeunesse, cet enjeu générationnel, la question des revenus, des territoires, on a vu tous les éléments d'intégrité, transparence, etc. Vous avez évoqué comment se positionne la jeunesse. Quelle est votre analyse ?

[Geert Bouckaert, Professeur de sciences administratives et de gouvernance publique, KU Leuven (Belgique)]
D'abord, la confiance, c'est un capital social, il faut construire. Et donc en socialisant la jeunesse dans une culture de confiance, on peut transférer ça à une prochaine génération. Donc pour tenir cette confiance dans une société, il faut en fait créer une culture de confiance envers les jeunes, et la jeunesse est ceux qui seront la prochaine génération. On a cette responsabilité en tant que société, de garantir et d'assurer une culture de confiance, qu'on peut confier, qu'on peut avoir confiance en nos institutions et dans notre organisation, et ça c'est la garantie pour transférer ça et pour tenir ce capital social.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci beaucoup. N'hésitez pas : mip@acteurspublics.com. Et puis le micro circule. Levez la main ici au Lieu de la transformation publique. Monsieur, je vois que vous levez la main et je ne vois pas de micro arriver, mais c'est une question de secondes. Vous avez aussi le fil Twitter mip@acteurspublics.com, ça doit apparaître, je demande à la régie de faire apparaître l'adresse. Voilà, je vous en prie. Expliquez-nous qui vous êtes, et puis si vous m'entendez, ça fonctionne, c'est très bien, super.

[Homme du public]
Alors je m'appelle Nathan de la Métropole européenne de Lille. Merci pour cet événement. J'avais une question sur la question de la défiance et notamment les liens qui pourraient potentiellement exister avec d'autres types de défiance, et notamment pas en lien uniquement avec les services publics, mais aussi avec l'univers du journalisme, l'univers de la science. Est-ce que finalement il y a une corrélation entre la défiance qui peut exister envers des institutions et d'autres formes d'institutions comme la science, comme le journalisme, parce que ce sont des éléments que vous avez vus dans vos recherches ? Très, très... merci.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Sinon qui veut répondre ? Geert Bouckaert ou vous madame ? Geert, on vous écoute. On voit une défiance plus large à l'endroit de la science, de l'expertise, on le voit à Acteurs Publics, on y travaille aussi à la DITP, la communication publique, le monde du journalisme. Cette défiance va au-delà des institutions publiques, monsieur Bouckaert ?

[Geert Bouckaert, Professeur de sciences administratives et de gouvernance publique, KU Leuven (Belgique)]
Évidemment, le secteur public fait partie d'une société. Et quand je parlais d'une culture de confiance dans une société, les piliers sont la compétence, la bienveillance, l'intégrité, que ce soit des journalistes, du monde scientifique, les éléments sont là. Donc il y a une sorte de contamination positive ou négative. Positive si on peut renforcer cette culture de confiance entre les grands partenaires d'une société, ou une sorte de spirale négative, n'est-ce pas ? Malheureusement parfois, de ne pas confondre "avoir confiance dans la compétence des acteurs clés dans une société" ou "de la malveillance ou d'un manque d'intégrité" qu'on ne peut pas rassurer.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
C'est très clair ce que vous dites. Oui, merci beaucoup monsieur de la Métropole européenne de Lille, on vous salue. Une réponse et puis après on ajoute.

[Monica Brezzi, Head, Governance Indicators and Performance Evaluation Division, Direction de la Gouvernance publique, OCDE]
Je suis tout à fait d'accord. En fait, la défiance envers les médias, c'est un clivage très, très clair qu'on trouve dans beaucoup de pays. Même dans des pays où il y a des institutions de la démocratie et la satisfaction avec la démocratie est très forte, comme la Norvège, les médias sont considérés comme l'institution où il y a le moins de confiance ou le plus de défiance. La montée de la défiance est un phénomène bien sûr un peu compliqué parce qu'il y a des raisons économiques, des raisons politiques, tout ça, mais c'est vrai qu'il faut l'améliorer. Ce n'est pas simple, mais il faut l'améliorer, et aussi comprendre mieux quel est le rôle que joue la désinformation à nourrir cette défiance. On a observé que dans plusieurs pays où la communication avec les institutions scientifiques, avec la science, est avec un partenariat entre la décision politique et la science, mais aussi avec des compétences très claires et nettes, pas uniquement partagées, ce type de communication a bien marché pour créer de la confiance envers le gouvernement pendant la crise. On l'a aussi remarqué dans plusieurs pays : le Danemark et les pays scandinaves, mais le Canada aussi.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci beaucoup. Le temps passe, tout cela est passionnant. On va aborder, Marcel, maintenant, quelques éléments de méthodologie si je puis dire. Vous gardez ici au Lieu de la transformation publique vos questions, et en ligne, continuez à en envoyer à l'adresse qui apparaît en bas de votre écran.

[Marcel Guenoun, Directeur de projets à la mission Expérience usagers de la DITP]
Effectivement, il nous reste quelques minutes et l'enjeu ce serait de recueillir de votre expertise des pistes d'action. Que faire et comment développer la confiance dans le secteur public, du secteur public envers les citoyens, toutes les dimensions que vous avez évoquées ? Peut-être commencer, puisqu'on est à la Direction interministérielle de la transformation publique au sein du ministère de la Transformation et de la Fonction publique, pour vous demander comment la recherche de confiance affecte les politiques de transformation. Enfin, et là ça vaut pour Geert et pour vous : depuis 40 ans, les politiques de transformation publique s'appuient sur le levier budgétaire, les budgets de performance avec la nature des objectifs, des indicateurs et de leur suivi qu'on va mettre en place pour orienter le travail des administrations. Par les réformes statutaires et de gestion de la fonction publique, les systèmes d'information, etc. Et là les leviers que vous avez évoqués dans les composantes de la confiance, il y a la compétence, elle est très interfacée avec les politiques RH, les politiques justement de qualité de service pour démontrer cette confiance, mais il y a des leviers qui en règle générale échappent aux politiques de transformation publique. L'intégrité, ça va souvent passer par du levier juridique, etc. Du coup, est-ce que cette recherche de confiance dans les composantes, des leviers des politiques de transformation, il y a quelque chose qui change, ou alors est-ce qu'il y a une matrice et ça veut dire que la confiance déborde les politiques de transformation ? Qu'est-ce que vous voyez empiriquement et qu'est-ce que vous nous suggérez de faire ? Qui démarre ? Geert Bouckaert, vous voulez bien, et puis madame après.

[Geert Bouckaert, Professeur de sciences administratives et de gouvernance publique, KU Leuven (Belgique)]
Donc, il y a deux choses scientifiquement qu'on a vues. D'abord, que les mécanismes sont asymétriques et conditionnels. Asymétrie, ça veut dire que si on fait les bonnes choses, peut-être que ça va amener à tenir et faire accroître la confiance, mais si on fait les mauvaises choses, la mauvaise gérance, la malveillance, un manque d'intégrité, là c'est sûr, on a perdu la confiance, et c'est très difficile, c'est plus difficile de regagner que de tenir la confiance. Tout ça ce sont déjà des éléments clés dans les études empiriques.

Deuxièmement, c'est conditionnel. Ça veut dire qu'on ne peut pas prendre ça pour évident. La confiance, c'est un travail à long terme et il faut convaincre les citoyens chaque jour pour le faire. Donc on revient aux trois piliers : il faut convaincre la population, pas seulement avec une perception, mais aussi avec des faits, qu'on peut offrir les services à tout le monde. Et c'est l'accès qui est important aussi, la réactivité, la qualité est un élément clé, mais il faut le montrer.

Aussi, cette bienveillance est essentielle. Il faut créer une culture où il n'y a pas de l'opposition dans une société, qui a les extrêmes, parce que là on organise la méfiance et la défiance. Donc il faut avoir un objectif en commun, c'est l'intérêt général pour tout le monde. Donc l'inclusion, je répète, l'inclusion est devenue un élément essentiel vraiment. Le sentiment d'exclusion est devenu une bombe dans nos sociétés. Mais je peux vous dire, la France comme des visites étaient aussi ici sur les logos "Égalité, Fraternité, Liberté", je peux vous dire qu'il faut convaincre la population que c'est compatible, que ces trois valeurs essentielles (égalité, fraternité, solidarité et liberté) sont compatibles. Donc voilà, mais ça, ça devient un boulot de chaque jour avec une vision à long terme, et les ODD vont aussi contribuer à regagner et tenir cette confiance (Objectifs de Développement Durable).

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Marcel, non, non, vous Monica.

[Monica Brezzi, Head, Governance Indicators and Performance Evaluation Division, Direction de la Gouvernance publique, OCDE]
Donc, en fait, les analyses qu'on a faites montrent que l'impact des composantes de la confiance diffère d'un niveau d'action publique à l'autre dans le même pays. Donc ça signifie qu'on ne peut pas vraiment généraliser quelles sont les pistes qui vont être les plus efficaces. Nous faisons une analyse à trois échelles : au niveau de l'administration centrale, des collectivités locales et de la fonction publique. On voit par exemple, je dis toujours la Norvège juste parce qu'on vient de faire cette analyse donc c'est frais dans ma tête : en Norvège, nous constatons que l'impartialité et la capacité d'innovation sont les facteurs qui influencent le plus la confiance dans la fonction publique, tandis que la possibilité d'interagir sur la prestation des services est le principal facteur qui fonde la confiance envers la collectivité locale. Donc il y a toujours des politiques qui doivent être adaptées à ces résultats, cette base de données si vous voulez.

Le deuxième point, c'est que toutes les politiques que vous avez déjà mentionnées restent bien sûr valides. Ce qu'on observe, c'est la nécessité de vraiment faire une conception des politiques où le citoyen est au centre, et ça ne semble pas quelque chose de nouveau. Mais en fait, quand on a fait l'enquête en 2018 en Corée, après, le gouvernement a demandé, s'est mis l'objectif de développer des politiques vraiment multisectorielles à différents niveaux pour avoir les citoyens au centre. Ça signifie en Corée qu'il y avait un besoin de plus de transparence, plus d'accès à l'information, plus de possibilités pour les citoyens d'interagir avec la fonction publique. Et cet élément de transparence dépend un peu des pays, mais je pense que l'idée de faire des politiques où le citoyen est au centre depuis la conception de la politique et après la prestation des services, la consultation, la participation qui n'est pas la cerise sur le gâteau mais qui irrigue tous les processus de conception, de mise en œuvre et d'évaluation des politiques publiques.

[Marcel Guenoun, Directeur de projets à la mission Expérience usagers de la DITP]
Vous nous dites bien qu'il n'y a pas une recette universelle et que le dosage des ingrédients va varier en fonction du contexte. Mais vous parlez d'une étude que vous avez faite récemment sur la Norvège. La Norvège est dans toutes les études dont on dispose depuis une quinzaine d'années, elle arrive toujours en tête en termes de niveau de confiance de la population envers les autres (la confiance sociale), envers le gouvernement, envers les services publics. Et là j'ai envie de vous poser une question, tant à Geert qu'à vous. Il y a une dizaine d'années, le grand philosophe Francis Fukuyama, le théoricien de la fin de l'histoire qui travaille sur la gouvernance, disait : il faut aller vers le Danemark, "Getting to Denmark", en disant "les gens sont les plus heureux là-bas, les indicateurs de gouvernance sont les meilleurs là-bas, donc la destination de toute l'humanité c'est le Danemark". En matière de confiance, il semblerait que ce soit la Norvège. Alors du coup, c'est un peu : est-ce que c'est contradictoire, ce que vous dites ? Est-ce qu'il faut qu'on imite la Norvège, ou est-ce que c'est absolument pas transposable ? Je crois qu'aujourd'hui on dit qu'il n'y a pas de "best practice" universelle. C'est quoi votre position là-dessus Geert ?

[Geert Bouckaert, Professeur de sciences administratives et de gouvernance publique, KU Leuven (Belgique)]
D'abord, il n'y a pas de panacée comme Monica l'a dit. Mais ceci dit, je pense qu'on peut apprendre d'autres pays. Mais la Norvège n'est pas la France. Il y a des différences culturelles et économiques, c'est un petit pays richissime, très homogène et très décentralisé. Donc de ce point de vue, il y a une culture sociétale qui est tout à fait différente qu'en France. Et donc le "copy-paste" n'est pas utile. Mais on peut apprendre des études comparatives (comme l'OCDE le fait), tenir compte des différences culturelles parce que ça c'est un élément clé. La confiance, c'est sur les relations et les relations institutionnelles. Pas seulement entre les individus citoyens, mais entre les individus et les organisations, les institutions. Et là il faut tenir compte d'une différence de culture. Mais on peut apprendre d'autres pays et donc en général, je pense que décentraliser ça aide à avoir un contact plus étroit et ça facilite la confiance.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Monica Brezzi, "Getting to Norway", il faut aller en Norvège ?

[Monica Brezzi, Head, Governance Indicators and Performance Evaluation Division, Direction de la Gouvernance publique, OCDE]
Bah je pense que oui bien sûr, comme Geert l'a dit il n'y a pas un "copy-paste" mais on peut apprendre. Je veux juste dire qu'en fait, la Norvège, c'est vrai, reste toujours en très bonne position, pas uniquement sur la confiance entre les personnes ou envers les institutions, mais aussi la satisfaction avec les institutions et la démocratie. Donc ça c'est un élément clé je pense, parce qu'on a beaucoup parlé de participation et de l'inclusion. Il y a aussi dans plusieurs pays maintenant la question de représentation dans les institutions démocratiques. Donc là on peut apprendre par la Norvège peut-être, mais la Norvège aussi nous a appris que, comme je veux dire, ils vont faire une réforme de confiance. Donc je pense qu'il faut faire un peu plus, et le plus qu'ils vont faire c'est sur les relations institutionnelles, sur les relations dans la fonction publique, donc donner plus d'espace, plus d'autonomie dans la fonction publique afin d'améliorer les services, afin d'apprendre avec les citoyens. Donc ils vont mettre en place aussi une question de relations institutionnelles comme vient de le dire Geert.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Tout cela est inspirant, le micro va revenir. Je regarde sur le fil, l'adresse qui s'inscrit en bas de votre écran. Marcel, une question qu'on avait déjà que vous aviez préparée sur le contexte actuel : depuis des années et des années, en matière d'intervention publique, la question de l'efficacité primait. Aujourd'hui, dans le discours public en France, on parle davantage de résilience. Est-ce que cela, c'est un élément clé qui va dans le sens de la confiance ? À la fois ce contexte qui bouscule les lignes Geert Bouckaert, et puis ces enjeux de résilience, est-ce qu'on va vers davantage de confiance au-delà des travaux remarquables évidemment que vous portez tous les deux ?

[Geert Bouckaert, Professeur de sciences administratives et de gouvernance publique, KU Leuven (Belgique)]
La résilience, il nous faut de la résilience dans une situation de crise. De ce point de vue, cette crise de la Covid est devenue une grande opportunité pour montrer vraiment que les organisations publiques sont compétentes, bienveillantes et intègres à résoudre une crise, et qu'elles font partie de la solution pour une société. Et là c'est une combinaison : plus on est résilient, plus ça facilite d'avoir la confiance.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci. Même question Monica Brezzi, la résilience comme facteur d'accélération (je ne sais pas si je résume bien les choses) mais qui peut contribuer en tout cas à développer la confiance ?

[Monica Brezzi, Head, Governance Indicators and Performance Evaluation Division, Direction de la Gouvernance publique, OCDE]
Bien sûr, et aussi il faut développer la confiance afin que les institutions soient plus résilientes, donc c'est un peu un tour. Et oui, nous pensons que le moment présent offre une opportunité importante de restaurer la confiance dans les services publics, d'utiliser leur résilience qui signifie aussi des institutions qui montrent d'être compétentes, de réactivité, mais aussi dans le sens de faire face à des défis plus complexes, des défis de long terme, des défis mondiaux. Donc d'avoir une compétence pas uniquement à l'échelle nationale, mais aussi dans le monde global. Et c'est aussi des institutions qui apprennent de la part de leurs citoyens.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci à tous les deux. Le micro va revenir, on est ici, ces échanges organisés dans des conditions sanitaires optimales au Lieu de la transformation publique, 77 avenue de Ségur à Paris. Sachant que ce Mois de l'innovation publique, porté par la DITP, s'organise partout en France (plus de 400 événements). Est-ce qu'il y a une dernière question ? Oui, je vous vois monsieur, on va vous voir apparaître à l'écran, le micro arrive, je vous en prie, présentez-vous et on vous écoute.

[Homme du public 2]
Bonjour, Nathan de la DITP. Actuellement, il y a un grave mouvement social en Guadeloupe. Ma question est très simple : comment sur le plan conjoncturel sortir par le haut des crises importantes de confiance qui peuvent s'exprimer lors des mobilisations sociales ? En France, on en a connu deux principales : les gilets jaunes et maintenant plus territorialement en Guadeloupe et en Martinique. Quels sont les leviers d'action publique immédiatement développables pour sortir par le haut de ces crises conjoncturelles de grave confiance, sur un motif sanitaire de vaccination, mais plus largement sur la confiance envers les autorités sanitaires, le tissu économique et social ? Je vous remercie.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Geert, vu que vous avez beaucoup insisté sur l'inclusion, peut-être qu'on vous donne la parole en premier pour ce genre de crise ?

[Geert Bouckaert, Professeur de sciences administratives et de gouvernance publique, KU Leuven (Belgique)]
Même presque des révolutions, ça fait partie de notre histoire et de notre civilisation. Et je pense qu'on ne peut pas toujours résoudre, mais il faut gérer ça. Le mot clé c'est : il faut parler aux gens, il faut essayer de comprendre, il faut essayer de convaincre dans un sens, mais en tout cas il faut dialoguer et essayer de mettre les gens à bord dans une conversation. Parce que les conflits dans les rues qu'on voit aux Pays-Bas, en Autriche, en Belgique, en France, ça ne fait pas partie de la solution. Donc il faut essayer de contacter avec des influenceurs, avec des personnes clés des communautés, dans les médias sociaux, de dialoguer et de tenir compte, essayer de convaincre ces gens qu'ils sont à bord et qu'ils ne sont pas exclus.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Le dialogue et dépasser les postures si je traduis peut-être votre sentiment, ces mouvements sociaux qui seront toujours là, qui se manifestent aujourd'hui. Juste à ajouter le sentiment d'exclusion.

[Monica Brezzi, Head, Governance Indicators and Performance Evaluation Division, Direction de la Gouvernance publique, OCDE]
Donc bien sûr, passer par le plus de participations aussi, plus de représentations en fait. En France déjà, en 2018 on a vécu un tiers de la population qui disait penser pouvoir influencer ce que le gouvernement fait. Donc un tiers seulement en 2018. Donc il y a un déficit, pas uniquement de participation, mais aussi un sentiment d'exclusion et un manque de représentation. Donc je pense qu'il faut agir là-dessus aussi.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Une dernière question, on s'approche des 10 heures, la table ronde est tout aussi passionnante celle à venir. Une personne de l'Union européenne (M. Moukarzel) nous dit : "Alors à vous deux, sachant que vous l'avez déjà évoqué, pouvez-vous détailler quelques indicateurs requis pour mesurer la confiance vis-à-vis du secteur public ?" Alors pour répondre à votre question, vous avez déjà mentionné sur ces indicateurs les questions d'intégrité, de transparence. J'ai noté équité, réactivité, fiabilité et ouverture. Ce sont les éléments principaux ?

[Monica Brezzi, Head, Governance Indicators and Performance Evaluation Division, Direction de la Gouvernance publique, OCDE]
En fait, avec l'enquête, on pose des questions très concrètes au niveau de situations. Donc on ne demande pas uniquement si on a confiance de façon générale, mais on les soumet à des situations en relation avec le secteur public. Quelle est l'évaluation que vous faites au niveau d'intégrité, au niveau d'ouverture, au niveau de la justice et de réactivité, et aussi de penser au futur ? Mais on pose aussi des questions sur la satisfaction avec les services publics, et aussi des questions sur la participation politique, parce qu'on a bien vu qu'il y a des éléments aussi qui vont s'ajouter pour la confiance, qui sont la participation, qui sont la satisfaction, l'expérience avec les services publics.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci beaucoup. Alors je sais Marcel qu'on a une table ronde qui arrive, mais il y a une toute dernière question que je trouve très pertinente. Quelqu'un (M. Bederia de l'étranger, on est suivi partout et c'est tant mieux) nous demande si les échéances électorales à venir (donc présidentielles) peuvent influencer la confiance dans le service public et comment y remédier ? En gros, est-ce que la séquence électorale que nous vivons est aussi un élément qui peut permettre de travailler cette confiance de la population à l'endroit de ses administrations du secteur public ? Geert Bouckaert, votre sentiment sur ce calendrier électoral politique ?

[Geert Bouckaert, Professeur de sciences administratives et de gouvernance publique, KU Leuven (Belgique)]
Il y a le chercheur Hirschman (c'est un Américain) qui a en fait dit qu'il y a trois catégories dans la population : "Exit" (donc sortie), "Voice", "Loyalty" (loyauté). Et donc là, la proportionnalité de cette catégorie est essentielle. Alors pour les élections (la présidentielle), l'indifférence envers les élections est une mesure. En fait, c'est plus grave dans un sens de ne pas manifester, d'être indifférent, que de manifester (c'est de la "Voice", paisiblement évidemment). Donc "Exit", ça veut dire hooliganisme, migration, être déconnecté du système d'élection et de ne pas aller voter. Donc de ce point de vue, c'est une grande mesure de combien de personnes dans une société se déconnectent de ce qui se passe. Là, c'est un indicateur majeur pour la méfiance, pour la défiance. Donc il faut regagner des gens et les impliquer dans le débat pour avoir la "Voice". La loyauté aveugle, ça, ça existe, mais la "Voice" impliquée, c'est ça qu'il nous faut dans une démocratie ouverte.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci. Exit, Voice, Loyalty, c'est aussi là qu'on verra la participation. Marcel Guenoun, directeur de projet à la mission expérience usagers, tout cela est extrêmement passionnant.

[Marcel Guenoun, Directeur de projets à la mission Expérience usagers de la DITP]
Merci de vos "voices", même si on arrive au moment de l'"Exit", avec tant de compétence et de bienveillance. On a mis, grâce à vous, ce début de journée sous le signe de la confiance, et vous nous avez permis, Monica, de faire la transition. Puisque la politique de confiance en Norvège consiste à renforcer la confiance dans le management, et justement la table ronde suivante prolongera la thématique que nous avons abordée durant cette heure, en travaillant les politiques de confiance dans le management, et dans quelle mesure ces politiques de confiance envers les agents permettent aussi d'améliorer la relation de service et la confiance des usagers. Ces deux problématiques sont liées. Merci encore chaleureusement à tous les deux.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci beaucoup. Je peux retenir "la confiance est un capital social", j'ai retenu ça. Merci Monica Brezzi, merci Geert Bouckaert d'avoir été avec nous. C'était, comme le dit très bien Marcel, extrêmement prenant. Ne bougez pas, restez avec nous. On se donne quelques minutes de battement histoire d'installer la deuxième table ronde à venir : "Construire la confiance avec les agents, avec les usagers". Vous pouvez continuer de nous poser vos questions. Ne bougez pas, on est de retour en direct dans quelques minutes, tout de suite.

Mois de l’innovation publique : La confiance pour tous ! (table ronde 2/2)

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Bonjour à tous et bonjour à toutes, rebonjour plutôt. Nous voilà de retour en direct sur les supports de la DITP, sur les supports d'Acteurs Publics TV. On est en direct, vous pouvez aussi nous voir en replay et puis vous êtes là en présentiel où nous respectons toutes les conditions sanitaires de sécurité. Cet enregistrement se passe au Lieu, avec un L majuscule, le Lieu de la transformation publique, lieu où se passe un certain nombre d'événements, sachant que ce mois de l'innovation publique porté par la DITP se déroule partout en France, près de 400 événements. Vous pouvez réagir, vous pouvez témoigner, vous pouvez nous poser vos questions sur l'adresse mip@acteurspublics.com qui apparaît en bas de vos écrans.

Sur cette première table ronde, l'heure qui vient de s'écouler, pas mal de questions, je n'ai pas pu toutes les relayer, je vais m'y attacher dans cette heure qui vient. Le thème de cette journée, à la fois ce matin et cet après-midi : l'enjeu de confiance. La confiance au cœur de la transformation publique, la confiance au cœur de l'intervention publique. Marcel Guenoun, directeur de projet à la mission expérience usagers, vous avez conçu cette journée autour de la confiance. Je vous laisse introduire notre deuxième table ronde et présenter comme il se doit nos trois invités.

[Marcel Guenoun, Directeur de projets à la mission Expérience usagers de la DITP]
Merci Sylvain. Oui effectivement, cette deuxième table ronde, elle vise à creuser le thème qu'on a abordé de manière très générale au niveau de la relation entre les États et les citoyens, au niveau très macro, dans une question plus précise : la confiance dans le management. Il se trouve que depuis une quinzaine d'années, une vingtaine d'années, on voit émerger dans le secteur public, dans le secteur privé, des modes de management, des modalités de management qui appellent à faire confiance, des dirigeants vers les agents, le management intermédiaire pour descendre jusqu'au niveau du terrain.

À ce management par la confiance s'ajoute l'idée que si on fait confiance aux usagers et si on responsabilise les agents au contact, alors on va aussi améliorer la confiance des usagers dans le service. La thématique a souvent été évoquée de symétrie des attentions, l'idée de dire que si on veut qu'un usager soit bien considéré, il faut commencer par considérer la personne qui est au contact de lui. Donc du coup, il n'y a plus semble-t-il de distinction entre le management en interne et la relation usager ou la relation client. Et justement, pour réfléchir aux enjeux et aux modalités de ces nouvelles formes de management, tant internes qu'externes, si tant est que du coup ça ait toujours du sens de séparer les deux, on a invité, et merci de leur présence, trois grands spécialistes du sujet qui nous permettent aussi d'aborder la diversité des situations.

Alors je commence, pour la présentation, par les collègues étrangers. Jean-Marc Vandenbergh, merci de votre présence. Vous êtes tout récemment arrivé à la tête de l'Office national de l'emploi, l'équivalent des Assedic belges, dont vous êtes administrateur général. On a également François Julia, qui est directeur de la relation client à distance et voyages en groupe au sein de Voyages SNCF. Et là pour le coup, la SNCF, c'est parfaitement intéressant dans le cadre de cette journée puisque vous êtes à la charnière du public et du privé, en tout cas de missions d'intérêt général et d'une relation client très exigeante.

Et last but not least, d'ailleurs je vais vous donner la parole en premier, nous avons Benoît Meyronin qui est à la charnière de la théorie et de la pratique puisque vous êtes professeur de marketing à Grenoble École de Management, spécialiste de marketing dans le service public et dans les entreprises privées. Mais vous êtes aussi directeur de la stratégie du groupe Chorus, qui justement s'occupe d'aménagement des espaces dans une logique d'amélioration des dynamiques de groupe dans les organisations. Et vous avez beaucoup retravaillé sur la symétrie des attentions et plus récemment vous avez voulu étendre la problématique avec le management par le care. Justement c'est la question que je voudrais vous poser : en quoi consistent ces nouvelles formes de management ? Tout simplement, les questions les plus simples ont toujours des réponses compliquées.

[Benoît Meyronin, Professeur de marketing, Académie du service, Grenoble École de Management]
Déjà la symétrie des attentions, c'est important de le rappeler. En tout cas en France, ça a émergé à la fin des années 2000 en fait, dans un contexte assez intéressant à rappeler puisque c'était celui du monde de l'hôtellerie en fait, le groupe Accor, qui au moment de se réinventer quelque part, en tout cas d'inventer une nouvelle marque, s'est posé des questions assez fondamentales sur ce que veut dire finalement être hôtelier. Et en fait, la racine, quand on est hôtelier, on vient de cet univers de l'hospitalité, se dire comment accueillir finalement l'autre.

À partir de là, en tout cas une partie du groupe a ressenti la nécessité de se dire : finalement si on veut réussir à cranter quelque part dans la capacité à accueillir finalement l'autre, il faut qu'on ait déjà une capacité d'accueil de nos propres collaborateurs qui soit finalement au même niveau de jeu. C'est-à-dire que, au moins on voulait hisser le niveau d'exigence par rapport à la relation client, est apparu finalement ce principe qui est devenu un principe managérial depuis une petite quinzaine d'années, de dire : ben finalement, prenons soin de nos équipes pour qu'elles prennent soin de nos clients. Et finalement, à partir de ce monde d'Accor, ce principe managérial s'est développé dans pas mal d'organisations, y compris à la SNCF.

Avec finalement ce postulat de départ qui était de dire : on a développé toute une approche méthodologique et conceptuelle autour finalement de ce qu'on appelle de l'expérience client, mais à l'hôpital ça peut être l'expérience patient, plus globalement l'expérience usager dans les services publics, et de se dire : finalement on va devoir quelque part qualifier un petit peu cette expérience client, on va devoir se donner une vision cible pour les équipes par rapport à cette vision cible. Et donc en symétrie, en miroir, on va essayer de qualifier de la même façon ce qui est attendu du management. Et donc de se dire de la même façon, on va se donner une vision cible quelque part du management.

Et c'est vrai qu'en tout cas, le constat que je fais, c'est qu'en 2021 il y a encore beaucoup d'organisations privées, en tout cas y compris les grandes organisations, qui sont encore un petit peu dans le flou par rapport à cette question-là, et qui définissent ou redéfinissent alors ce qu'elles appellent un référentiel ou un modèle managérial, peu importe le terme, en tout cas qui se donnent là aussi cette vision cible. Et donc on est vraiment parti du client, du patient, de l'usager pour en arriver finalement aux collaborateurs quelque part.

C'est un constat d'échec en fait. C'est-à-dire de se dire finalement à un moment donné, puisque vous parlez de la confiance, est-ce qu'on est crédible ? Est-ce qu'on arrive à embarquer finalement nos équipes ? Je suis parti du monde d'Accor, donc on est dans quelque part dans une industrie de main-d'œuvre, c'est-à-dire fondamentalement quelque chose qui se joue de personne à personne. Eh bien évidemment, finalement si on veut embarquer nos équipes, si on veut effectivement aligner aussi quelque part les pratiques, les manières de faire dans la relation à l'autre, eh bien il va falloir hisser le niveau de management. Il va falloir être beaucoup plus exigeant aussi en matière de management. Et donc voilà, c'est cette histoire-là, la symétrie des attentions. Et puis après effectivement, d'en arriver à l'éthique du care, oui.

[Marcel Guenoun, Directeur de projets à la mission Expérience usagers de la DITP]
Alors justement, vous venez de publier un ouvrage qui s'appelle "Manager l'expérience client-collaborateur", donc les deux vont ensemble, "vers l'éthique du care", qui veut dépasser la symétrie des attentions, le management bienveillant, éventuellement le management libéré. Et là pour le coup, je répète ma question, c'est facile pour moi : ça consiste en quoi ?

[Benoît Meyronin, Professeur de marketing, Académie du service, Grenoble École de Management]
Déjà, c'est pas un effet de mode, mais j'ai réfléchi à cette question depuis 2017. Cet ouvrage que j'ai cosigné, puisqu'on est trois à bord en fait, et dont un philosophe, est sorti en février 2019. Et c'est vrai que le paradoxe à l'époque c'est que la pandémie, finalement, a rendu populaire, en tout cas contribué à vulgariser un petit peu cette notion d'éthique du care, d'éthique du prendre soin. Il faut savoir pour les francophones que c'est volontaire, qu'il y a des tas de débats sur faut-il franciser cette notion de care, insérer un E, donc de parler d'éthique du prendre soin ou d'éthique de l'attention à l'autre. Le choix qui a été fait en tout cas par des philosophes en France, c'est de dire : on va conserver le terme anglo-saxon qui est beaucoup plus riche en termes de signification.

Et en fait, cette forme d'éthique, elle est intéressante parce qu'elle est née aux États-Unis dans un contexte qui n'est pas managérial puisque c'est une réflexion, on va dire, d'essence féministe et plutôt politique aussi. Et donc, elle est née aux États-Unis, finalement il y a une quarantaine d'années, et puis elle a cheminé assez logiquement, quelque part, jusqu'au monde des soins en France et dans le monde de l'hôpital public en particulier, où malgré tout elle reste quand même encore quelque part une aventure à construire. Moi j'interviens régulièrement dans ce secteur-là et je vois bien que la notion de prendre soin évidemment est assez évidente, mais la notion d'éthique du care est encore quelque chose qui mérite d'être creusé, questionné.

Et à partir de là, tout le questionnement est de dire : finalement cette forme d'éthique, en quoi elle nous aide à repenser des vieilles questions, serpent de mer, qui n'ont rien de très original dans le management, et en particulier la question de la confiance ? Mais aussi la question effectivement de la délégation, la question du pouvoir d'agir, pour le dire comme on le dit en éthique du care. Et donc finalement, un certain nombre de grandes questions en partant d'un postulat là aussi qui est de se dire : mais finalement, cette notion du prendre soin, qui est quelque chose de si évident dans nos vies au quotidien, je pense qu'on est tous ici parents, pères ou mères de famille, quelque chose qui est consubstantiel quelque part à notre existence même sur cette planète, qui fait qu'un jour nos parents ont pris soin de nous et à notre tour nous prenons soin de nos parents âgés et puis de nos enfants. Eh bien c'est quelque chose qu'on a beaucoup de mal à transposer en fait dans la pratique professionnelle.

Et finalement, cette éthique du care nous renvoie quelque part à cette réalité finalement assez triviale, mais qu'on a tendance à occulter un petit peu dès lors qu'on quitte quelque part les habits de parent ou de prof, personne, on va dire à titre privé ou domestique, et puis qu'on devient professionnel, on perd un petit peu ça de quelque part de vue. On a l'impression que prendre soin dans l'entreprise ou l'attention à l'autre c'est un truc de Bisounours. Moi j'ai souvent entendu, et comme je l'ai entendu depuis 15 ans pour la symétrie des attentions, que ce n'est pas le cas. On aura peut-être l'occasion d'en reparler Marcel.

Mais en tout cas voilà, c'est ce cheminement-là. On est quelques-uns, pas très nombreux en tout cas en France aujourd'hui, à se poser vraiment la question de se dire : à partir du moment où on veut replacer l'humain au cœur de l'entreprise, qui est une espèce là aussi de leitmotiv présent en permanence, eh bien il faut en revenir à une vision de l'humain. Qu'est-ce que c'est qu'un être humain ? Et l'éthique du care de ce point de vue-là propose sa grille de lecture. Ce n'est pas une tautologie, c'est pas un dogme, c'est rien de tout ça. En tout cas pour moi c'est une source d'inspiration et simplement c'est une vision de ce qu'est l'homme, l'homme nécessairement en relation avec les autres. Et à partir de là on voit bien le fil avec la symétrie des attentions.

[Marcel Guenoun, Directeur de projets à la mission Expérience usagers de la DITP]
On verra tout à l'heure s'il y a des échos entre les démarches qui sont développées en ce moment par l'administration à l'ère, dans le cadre de la crise de la Covid, d'anticiper des besoins, l'administration proactive et cette notion de prendre soin qui signifie quand même une vigilance à tous les signaux, même quand ils ne sont pas complètement explicites. Mais on continue sur le lien entre théorie et pratique puisque si Benoît est un chercheur trouveur, il se trouve que Jean-Marc, tu es un manager qui est aussi un chercheur, puisque vous venez de rejoindre, on vient de le dire, l'Office national de l'emploi en Belgique, mais vous avez été pendant de longues années administrateur général de la Caisse auxiliaire de paiement des allocations chômage.

En même temps, alors que vous étiez en train de conduire la transformation de cette institution, vous avez fait une thèse sur le changement organisationnel où vous viviez, vous cherchiez à capitaliser, réfléchir le changement et la libération que vous étiez en train de mettre en place dans votre organisation. Donc j'en arrive à mon point : la Belgique est depuis 15 ans le pays leader en matière d'administration libérée, notamment depuis la réforme Copernic et les transformations qui ont été mises en place au sein du SPF, du Service Public Fédéral de la Sécurité Sociale avec son plan NoVo, par exemple. Alors du coup, moi j'aimerais que vous nous disiez qu'est-ce que vous avez fait, en quoi ça a consisté ce changement de management que vous avez opéré au sein de la CAPAC, et du coup, à partir des leçons que vous en avez tirées, qu'est-ce que vous projetez de faire à l'Office national de l'emploi ?

[Jean-Marc Vandenbergh, Administrateur Général de l’Office National de l’Emploi]
Alors pour placer le contexte par rapport à ce qui vient d'être dit, j'ai une approche un peu différente par la symétrie ou l'asymétrie. Moi j'ai l'impression que c'est asymétrique en fait. Alors je suis convaincu qu'il faut les deux, mais dans le secteur de la sécurité sociale où je travaille depuis plus de 15 ans, la notion de care, elle est un peu dans les valeurs des collaborateurs concrets. Ils ont envie de jouer un rôle dans la société, d'aider les citoyens, d'être solidaires. Donc c'est un truc qui est un peu sous-jacent, pas nécessairement travaillé par les managers, mais ça existe depuis longtemps.

Par contre, la confiance dans l'organisation c'est quand même assez nouveau. Il y avait plutôt une forme de méfiance : "les fonctionnaires sont quand même un peu paresseux on le sait". Et donc quand j'ai commencé comme manager... excusez-moi, et donc quand j'ai commencé comme manager, j'étais un manager je pense un peu classique. Donc on regarde les résultats, c'est un peu l'époque des chiffres, et c'est quand même ça qui était important. Totalement vrai, mais c'était quand même ainsi que c'était important.

Et donc à un moment donné, en effet c'est ce que j'ai étudié, l'introduction de ce qu'on appelle le new ways of working, donc l'entreprise libérée, où on fait confiance aux collaborateurs et où on leur laisse une grande autonomie en ce qui concerne le lieu de travail, le temps de travail. On arrête les pointages, qui ne servent à rien à mon avis, mais bon on passe à ça, et aussi une grande autonomie dans le travail individuel et collectif. Et donc là il faut faire un switch, et la transition n'est pas facile, même comme manager, parce qu'il y a des moments on se dit : "mais est-ce qu'on va leur faire confiance ?" et "celui-là on sait quand même qu'il travaille pas trop, je l'ai vu jouer une fois sur son ordinateur, faire toute une série de bêtises je pense".

Et donc là on s'est dit on va faire... on va changer le monde. Enfin c'est ce qu'ils se sont dit d'abord, mais j'étais assez proche donc, et puis je les ai étudiés par après, je les connaissais bien, les gens qui ont eu l'idée en 2006. Et ils ont dit : on va donner cette confiance, on va changer les valeurs et pour que ça marche il faut qu'on mesure, il faut qu'on évalue au résultat. Donc plutôt ex-post plutôt qu'ex-ante, et on va voir si les gens individuellement, collectivement remplissent leurs objectifs quantitatifs, qualitatifs et comportementaux individuels et d'équipe. Donc c'est tout ce truc-là, et pour ça il faut les mesurer évidemment, donc il faut quand même qu'on sache où on va, et ça demande un gros investissement.

Chez eux, et puis ils ont mis le truc déjà au 1er janvier 2009, ici l'idée 2006, et puis ils sont partis comme des fous. Parce que moi j'étais manager un peu à côté, à tout le monde là-bas en 2006, je disais : "C'est quoi ? Qu'est-ce qu'ils sont en train de faire ?". Et puis bah ça a marché, et maintenant, déjà depuis plusieurs années, tout le monde commence à rentrer dedans, 2013-2014 moi aussi. Et maintenant même avant la crise aussi mais quoi d'autre, on ne conçoit plus la logique autrement. Alors en France on nous a dit c'est impossible d'être dur, c'est chez nous moi j'y crois pas. Je crois l'inverse de ce qui a été fait pour transposer au Covid. Je pense qu'il faut le faire. Ne pas le faire, enfin c'est le pari de Pascal quoi, si vous ne le faites pas vous allez rater un truc.

Et la crise Corona a accéléré les choses, c'est qu'on faisait confiance à zéro jour de télétravail, parfois deux, maintenant on est passé, on est retourné en full télétravail mardi dernier. D'ailleurs chez nous la crise qui repart, mais voilà c'est comme ça. Mesurer le temps de crainte de travail et ne pas faire confiance au collaborateur qui est constamment à la maison, enfin bonne chance les gars ! Si vous voulez contrôler, vous demandez un rapport tous les jours, vous n'allez pas le lire, s'il y a dix collaborateurs, juste pour analyser la première semaine puis après vous les lisez pas. Donc il n'y a pas le choix. Moi je pense qu'il n'y a pas le choix, il faut le faire.

Maintenant il faut le faire intelligemment, il faut amener ça ouvert pour les collaborateurs. Chez nous c'est le cas, c'est le cas dans mon ancienne administration et c'est le cas à 95 % dans ma nouvelle, où ça fonctionne comme ça et ça fonctionne pas mal. C'est un autre mode de management mais on ne le remet plus en question. Et donc pour l'amener, évidemment il faut dépasser la gestion du changement, il faut des processus d'intéressement, il faut de la légitimité, il faut que les gens se disent "oui c'est la bonne chose à faire". Et il y a à l'époque d'ailleurs ce gars qui a lancé ça contre vents et marées, et il a dit "mais on va faire confiance, rejoignez-moi", et puis après il a dit "mais on va avoir une orientation usagers". Autrement dit oui, il faut une orientation résultats, on veut des résultats quand même l'administration, oui tout le monde doit faire.

Et puis avec des choses, et puis on veut des collaborateurs responsables, oui évidemment. Et puis enfin il a avancé comme ça, et tout des choses où tout le monde a dit "bah oui, il faut le faire". Oui il faut faire, il a fait ça bien marché, ils ont eu de bons résultats et tout le monde est rentré dedans. J'ai 300 pages sur le sujet, c'était une petite synthèse. Donc évidemment, oui, ils se sont pris au jeu. Ça c'est la partie interne. Je pense qu'il n'y a pas le choix, il faut le faire. Maintenant il faut une orientation résultats. Si vous ne faites pas ça, et puis ça veut dire orientation résultats et c'est là qu'on se rejoint, ça veut dire orientation client, ça veut dire qu'on réfléchit à l'usager, on réfléchit comment faire mieux.

Et ça je trouve que ça fait que quelques années qu'on réfléchit plus à l'usager en se mettant à sa place, en sortant des focus groups, en les impliquant, et ça c'est beaucoup plus récent et donc c'est pas la même dynamique, et je trouve que c'est beaucoup plus complexe par rapport aux usagers. Et la crise nous a montré que c'est encore pire en temps de crise. Alors on a eu des élans de soutien de la population à certains moments, et puis après, après six mois, on a eu sur les réseaux sociaux une agressivité : "comment ça se fait que maintenant vous ne maîtrisez pas la crise quoi ?". Bon, dans le cas de mon administration, on a eu une croissance du nombre de dossiers de chômage temporaire de 5600 % de croissance, donc 57 fois plus de dossiers. C'est pas gérable ça. On ne nous a pas donné 57 fois plus de collaborateurs en plus.

Et donc bah voilà, on a eu 10 % de collaborateurs en plus, on a géré, on a informatisé mais six mois après, et encore maintenant c'est pas fini, on court tout le temps après le retard, tout. Et donc les usagers, tant au début ils nous ont plébiscités à mort. On a fait des sondages pour demander leur satisfaction, on a eu des résultats meilleurs qu'avant la crise. Donc je me souviens, un jour de novembre, 80 000 personnes ont répondu et 80 % ont mis une cote de 8, 9 ou 10 sur 10, ce qu'on n'avait pas avant. Donc vraiment ils comprennent, ils sont contents du service, et je pense qu'ils avaient raison d'être contents. Et 5 % n'étaient pas contents du tout parce que c'est tous les dossiers qui ne sont pas bien passés qui mettent 1, 3, 0 comme très très mauvais.

Et donc là à ce moment-là, tous les travailleurs se disaient "on a fait notre boulot", parce qu'on a travaillé comme des bêtes tous les week-ends pendant les 6 mois, oui premiers mois, même pendant les vacances de Noël l'année dernière. Enfin c'était un investissement de fou, et très satisfaisant pour chacun. Et puis après on voit sur les réseaux sociaux : "comment ça se fait, quinze ans après vous n'êtes pas super efficaces en la matière ?". Mais la crise arrive, on attend qu'elle s'arrête un jour et elle ne s'arrête pas. Et donc ça, ça rend les choses un peu plus complexes. Enfin voilà, donc deux dynamiques à mon avis fort fort différentes. En interne pour moi, la maîtrise est obligatoire et ça va de soi. En externe c'est beaucoup plus complexe comme approche.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Je pense que les deux sont essentielles. Vous nous expliquerez, on est preneur, celles et ceux qui nous regardent, de la manière dont vous allez en interne faire adhérer, mais on en parlera juste après. Peut-être François Julia, donc directeur relation client à distance et voyages en groupe du côté de la SNCF. Sur ces enjeux, comment vous les avez appréhendés, comment vous les mettez en œuvre ? Construire la confiance avec les agents, avec les usagers, c'est un chemin au long cours.

[François Julia, Directeur Relation Client à Distance et voyages en groupes, SNCF]
En fait il y a un certain nombre de fondamentaux qu'il faut pas perdre, surtout dans la période qu'on vient de passer. C'est-à-dire qu'on ne peut pas tout déstructurer en même temps, on ne peut pas tout construire en même temps. Donc le point c'est : comment est-ce qu'on donne des points de réassurance, et ensuite comment est-ce qu'on donne ces points, et je rejoins la notion derrière de résultats et de recherche de résultats. Surtout lorsque on peut avoir des climats de défiance en face de soi ou surtout quand on est, comme sur ma partie, sur le registre de l'assistance en fait. Donc moi je suis sur la partie service client à distance, donc les canaux voix, écrit et pour la longue distance, la grande vitesse.

Donc là le point important c'est de se dire que déjà il n'y a pas de fatalité par rapport à ce type d'assistance là. On n'a pas que des clients mécontents, c'est notre sérieux et heureusement pour nous tous. Et lorsqu'on fait en ce moment des enquêtes de satisfaction par rapport aux contacts qu'on a pu avoir, on se rend compte avec les 75 % de satisfaction qu'on peut obtenir, qu'on résout un grand nombre de situations et encore une fois heureusement pour nous.

Après ce qui est important, c'est cette confiance que ça a établie, comment est-ce qu'elle est générée ? Comment est-ce qu'elle est générée pour l'agent qui traite ce problème ou qui traite cette assistance-là ? Comment est-ce qu'on va chercher en fait le fait qu'il puisse être sur un registre de confiance par rapport à la question qui est posée ? C'est là où je disais il faut respecter un certain nombre de fondamentaux. Il y a les process, on l'évoquait un peu avant, les parcours, la compréhension du parcours client ou du parcours usager. Et donc la connaissance de ces points de parcours là, ça c'est le fait nouveau aussi, c'est de se dire à quel moment il y a eu un problème et donc quel est le diagnostic que je vais poser. Donc là il y a une sorte de, et la formation va y répondre, c'est comment est-ce qu'on va maîtriser ça.

Il y a le registre des outils, c'est comme quand on est dans une cabine de train, on se préoccupe bien du voyage quand on n'a pas à se préoccuper de l'habitacle et des problèmes qu'il peut y avoir dedans. Donc il faut que les outils soient performants. Et puis après il y a le manager, et le manager est essentiel aujourd'hui, on le sent bien. C'est-à-dire que dans la confiance recherchée, il y a ce lien avec ce qu'on peut appeler l'encadrement en quelque sorte. Et il va être là-dessus de trois ordres on peut dire.

Il y a le tuteur en quelque sorte. Donc là c'est ce que j'évoquais par rapport au parcours, la compréhension des gestes métiers en quelque sorte. C'est tout ça est très en évolution forte, on voit bien, et on le voit bien encore plus sur les deux dernières années, qu'il faut très vite s'adapter. Il faut s'adapter aux situations, il faut adapter les parcours, il faut adapter les réponses, adapter les solutions. Donc il est le tuteur.

Il est, et derrière, il est le référent. Ça c'est le deuxième point, le référent c'est-à-dire c'est par rapport au registre décisionnel, est-ce que, pardon, est-ce que par rapport à justement un point qui peut s'écarter un peu du parcours, un peu du registre qui était programmé, je peux prendre moi en tant qu'agent vis-à-vis de l'usager la décision ? Et là on rentre sur un registre d'autonomie par rapport à des marges de manœuvre. Est-ce que j'ai le droit d'avoir cette autonomie-là ?

Et puis enfin, c'est un recours sur un registre de dysfonctionnement. Comment est-ce que je peux être aidé ? Moi-même en tant qu'agent j'ai un usager qui vient chercher une assistance, je suis moi-même sur une situation potentiellement insoluble, quel est mon recours en fait ? Et donc là on est sur le registre du support, voire de l'escalade en fonction des criticités. Donc voilà, donc cette confiance-là auprès du manager, elle est essentielle. Elle se construit, elle s'alimente aussi. Donc c'est un, il y a une notion de dialogue, on parlait de symétrie des attentions. Il y a une notion de dialogue avec nos usagers qui, elle, est ouverte par les canaux sept jours sur sept, et puis avec des horaires en fonction des canaux. Mais au sein de l'entreprise, au sein du service et notamment au sein de l'assistance, il y a ce dialogue entre les agents, entre les agents et leur manager, entre les managers eux-mêmes qui devient vraiment, on voit, fondamental.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Peut-être un mot sur le contexte, à tous les trois vous le dites, on l'a vu dans la première table ronde, le contexte depuis 18 mois a fait bouger les lignes et repose cette question de la confiance des usagers, des citoyens envers le secteur public. Vous l'avez évoqué tous les trois en creux, qu'est-ce que dans six mois, dans un an, si effectivement la sortie de crise qui est un peu un peu compliquée, mais se confirmait, est-ce que sur ces enjeux-là, le fait de placer l'usager, le citoyen au cœur de tous les process, on le voit fortement dans le secteur public, la transformation maintenant met l'usager au cœur de tout, c'était peut-être pas le cas si on avait eu cette discussion il y a cinq ou dix ans, souvent les organisations publiques se transformaient pour elles-mêmes. Comment vous voyez évoluer les choses ? Benoît Meyronin, est-ce qu'il y a des choses durables, structurelles qui vont émerger de la séquence que nous vivons dans cette relation de confiance, particulièrement entre les usagers et les structures que vous représentez ?

[Benoît Meyronin, Professeur de marketing, Académie du service, Grenoble École de Management]
On aimerait bien je pense. Mais effectivement, la question de la durabilité est peut-être un point. Je voulais rebondir effectivement sur ce que vous posiez par rapport effectivement aux enquêtes de satisfaction. C'est vrai que quand on regarde par exemple aujourd'hui dans certains services publics en France, je pense au logement social, on a bien vu que l'année 2020 a été extrêmement difficile. C'est-à-dire que les gens confinés dans certains logements en France l'ont vécu naturellement beaucoup moins bien que d'autres, et donc ça a eu pour conséquence de créer des tensions encore plus fortes finalement que d'ordinaire entre les usagers, les locataires en l'occurrence, et les équipes en fait opérationnelles. Que ce soit d'ailleurs dans les centres de relation à distance ou bien sûr dans les agences territoriales.

Donc en fait une des conséquences, pour le coup un peu négative, c'est quand même que ces tensions-là se sont renforcées, et donc nécessitent là aussi finalement de remettre une couche sur cette notion de symétrie, en tout cas de réciprocité. C'est-à-dire de rappeler finalement aux usagers ou locataires en l'occurrence que certes, on leur doit l'écoute, on leur doit le respect, on leur doit la considération, mais qu'ils le doivent aussi en réciprocité en fait aux agents qui les servent au quotidien. Et là ça pose voilà cette question finalement de la considération des uns pour les autres. Et encore une fois on ne sort pas de cette dialectique de la relation, c'est-à-dire je te considère dès lors que je ressens de la considération à mon égard. Et donc là pour le coup, c'est une trace peut-être un peu un peu néfaste.

Après, c'est vrai que la pandémie, je le disais tout à l'heure, j'ai coutume de définir l'éthique du care finalement par des mots-clés. Ces mots-clés, je fais remarquer aux gens, mais ils le remarquent en fait tout seuls, que c'est en fait les mots de la pandémie. Ce terme, le premier c'est vulnérabilité, le deuxième c'est invisibilité, le troisième c'est reconnaissance, puis écoute, puis etc. C'est-à-dire des mots qu'on n'avait pas tellement l'habitude d'employer, y compris des formules. Encore récemment, je réagissais, quelqu'un me quitte, il dit au revoir : "prenez soin de vous". Je pense qu'en France il y a deux ans, quelqu'un se serait tourné vers nous en se disant "au revoir, prenez soin de toi ou prenez soin de vous", on l'aurait regardé en disant "elle est bizarre cette expression", qui est si banale dans la culture anglo-saxonne.

Donc on voit bien qu'il y a des expressions, y compris dans le langage de tous les jours, qui se sont installées, qui vont peut-être durer un petit peu. Et on voit quand même que cette notion de fragilité et de vulnérabilité, qui pour moi est essentielle aujourd'hui pour appréhender le rôle du manager, effectivement dans ce rôle de tuteur ou de référent que vous évoquez, mais aussi à un moment donné dans cette capacité à ne pas sortir un petit peu de quelque part de cette posture de surhomme avec quelque part sa cape de super-héros, pour accepter et assumer aussi une part de fragilité, c'est quelque chose qui me paraît essentiel.

Et peut-être que ça, en tout cas dans le questionnement managérial aujourd'hui, en tout cas je m'y efforce mais je sens que ça fait écho. Et comme je sens que ça fait écho quand on parle aujourd'hui de vulnérabilité en entreprise, quand j'ai commencé à parler d'éthique du care en 2018, je sentais bien dans des parterres d'entreprises comment on me regardait en me disant : "mais qu'est-ce que c'est que ce zozo qui vient nous parler de vulnérabilité, enfin bref". Et deux ans après, ça évidemment ça fait plus sourire les gens. C'est-à-dire qu'effectivement, revenir sur ce thème de la fragilité, de la vulnérabilité, c'est quand même quelque chose qui a marqué, je pense, un petit peu les esprits.

Et puis effectivement, cette question de finalement moi en tant que manager, a fortiori moi en tant que dirigeant, finalement est-ce que je m'expose, est-ce que je peux me montrer un petit peu fragile ? Est-ce que je peux assumer le fait que je traverse peut-être en ce moment, à titre personnel, une période un petit peu compliquée ? Eh bien moi j'ai la conviction que ça c'est peut-être quelque chose qui va rester, que ça rentre en tout cas fortement en résonance avec l'époque, fortement en résonance avec la manière qu'ont notamment nos jeunes collaborateurs. Je suis aussi manager, je parle ainsi régulièrement à la première personne parce que c'est une responsabilité que j'assume et c'est un sacerdoce que d'être manager, surtout quand on porte les sujets que je porte.

Mais c'est vrai que cette notion-là, je pense que c'est quelque chose qui fait écho, en particulier chez nos jeunes collaborateurs qui attendent effectivement de voir l'Homme avec un grand H en fait derrière le manager. Et qui ne se satisfont plus aujourd'hui de cette posture un peu fausse quelque part, mais qui a marqué, je crois pendant très très longtemps notre culture managériale, que de considérer que ben voilà, on était quelque part un peu différent quand on était manager. Donc peut-être que ça ce sera une des traces peut-être positives dans la culture managériale de ce pays et d'autres pays.

[Marcel Guenoun, Directeur de projets à la mission Expérience usagers de la DITP]
Jean-Marc, François, toujours sur cette question du contexte de la crise Covid. Vous avez dit dans vos interventions, vous avez assuré la continuité de service et au cœur de la crise, ça a généré une confiance, une reconnaissance extrêmement forte. On disait plus tôt dans la table ronde précédente que la confiance des citoyens envers les gouvernements est plus lente à monter que la crise à s'estomper. Est-ce que vous, vous avez mis en place des dispositifs pour consolider cette confiance que vous avez acquise pendant la crise qui pourrait s'évaporer ? Qu'est-ce que vous faites pour la retenir, la pérenniser, la cultiver ? Parce que j'imagine aussi pour vos agents ça a été un levier, un moment de fierté, donc comment garder, cultiver ce sentiment de noblesse de ce qu'on fait ?

[Jean-Marc Vandenbergh, Administrateur Général de l’Office National de l’Emploi]
Alors je vais décevoir, on ne fait rien pour l'instant parce qu'on n'est pas sorti de la crise. Donc pour après la crise, on fera sûrement des choses, ça n'a pas l'air d'être pour le mois prochain. Par contre ce qui est sûr, c'est que, bon je travaille dans la sécurité sociale et on le disait déjà avant, il faut le dire, le dernier forum mondial de la sécurité sociale qui a eu lieu en octobre 2019 avait comme thème : "protéger les gens dans un monde en changement, en mutation". C'est tout à fait ça. Et donc la crise a renforcé l'importance du rôle de la Sécu et finalement avec succès, j'en suis persuadé dans la population. Je n'ai pas de sondages ou de chiffres mais je suis sûr.

Et donc toutes les dimensions exactes et les allocations de chômage de toutes sortes, les indemnités pour les interruptions de carrière pour garder les enfants, les malades, et donc le personnel indépendant, enfin il y a eu beaucoup beaucoup de mesures qui ont été prises chez nous et ça a plutôt pas mal marché, l'économie a bien tenu. Et même les allocations de chômage normal, je vais dire, sont en diminution, donc c'est-à-dire que l'économie se passe bien et je pense que les gens continuent à être reconnaissants. Alors ce qui est sûr, c'est qu'en interne c'est extrêmement puissant aussi, à un moment donné, en mars, avril, mai, juin de l'année dernière, on était les seuls à travailler, les villes le fait à Bruxelles était vide, les gares étaient vides, ici aussi j'imagine, mais on travaillait. Alors plutôt à la maison même, mais pas que.

Et donc ça reste. Et donc je pense qu'en interne c'est extrêmement fort et encore extrêmement vivant, et on sent que c'est pas fini. J'ai eu une réunion ce matin là en ligne, nos chiffres ne sont pas très bons parce que les volumes d'un certain nombre de choses qu'on a à faire ne sont pas terminés et donc on n'est pas au bout. Alors que je gère, pas à dire à court terme, je prépare la suite, mais pas sur cette dimension-là.

La dimension sur laquelle on travaille pour le moment, c'est qu'on a quand même quelque chose qui a changé énormément pour les assurés sociaux, c'est la distance. C'est que avant on avait, je sais plus combien de dizaines de milliers de visites par unité de temps je sais plus, et maintenant on est à 1 % de ça quoi. Donc ça a complètement changé la relation à l'usager évidemment. On faisait déjà pas mal de digital nous-mêmes, là on va vers du 100 % ou 200 % peut-être même. Et donc ça veut pas dire qu'on fait que ça exclusif évidemment, mais il y a quand même une approche technique qui est complètement modifiée et pour le moment on travaille plutôt sur ce genre de choses. Comment optimiser les canaux, comment dans le "new normal", comment on appelle chez nous, comment on va travailler et comment on va retravailler par rapport aux assurés sociaux. Mais pour la pérennisation de notre bonne image on veut aussi juste bien travailler comme on le fait d'habitude.

[Marcel Guenoun, Directeur de projets à la mission Expérience usagers de la DITP]
Même question François Julia, comment on capitalise sur cette séquence, comment on capitalise sur les avancées de la crise avec peut-être j'imagine un focus numérique qu'on va mettre dans la discussion.

[François Julia, Directeur Relation Client à Distance et voyages en groupes, SNCF]
Déjà, il y a un constat à faire, le constat c'était que cette confiance, en tout cas cette satisfaction qui a été générée, elle est liée à l'engagement qu'il a pu y avoir de la part de la SNCF, qui a été reconnu par les usagers pendant toute la durée de la crise sanitaire. Même si aujourd'hui on est toujours dans un volet de crise ou en tout cas quelque chose qui se profile donne encore différent. Ça c'est vraiment le premier point, alors même qu'il y avait différentes séquences et des séquences très différentes en fait.

Après, le deuxième point qui a été observé sur lequel il faut capitaliser, c'est notre capacité d'adaptation aussi. Et ça c'est un point qui est extrêmement important. Si je reste sur le registre de l'assistance, on était dans un secteur réputé improbable au télétravail, et pourtant on s'y est mis et on est aujourd'hui avec une capacité d'à peu près 50 % des agents en télétravail, ce qui est énorme et ce qui est une grande fierté en fait. Ce que je veux dire par là, c'est dans l'adaptabilité, et dans la question qui est posée, il y a deux volets. Il y a celui de l'usager et puis il y a celui de nos agents.

Dans l'adaptabilité pour les usagers, c'est la capacité qu'on a eue à modifier les conditions d'annulation et d'échange, qui était vraiment le nouveau registre en fait, et avec une possibilité quasi temps réel d'annulation, quasi temps réel d'échange par rapport à des conditions qui étaient extrêmement figées par ailleurs précédemment. Et donc une notion d'embarquement très différente, une notion de préparation au voyage très différente, alors même que la crise sanitaire nous projette de façon, enfin on devient un peu aveugle sur la façon qu'on a de pouvoir anticiper nos déplacements et de pouvoir anticiper et de projeter en fait les semaines à venir. Donc là-dessus c'est un des points qui a vraiment été remarqué sur lequel il faut continuer à adresser.

Et puis d'un point de vue agent, c'est ce que j'évoquais, c'est dans les conditions de travail, dans la qualité de vie au travail, alors même qu'on a beaucoup donné en distanciel et qu'on a été moins en présentiel. Donc un schéma d'habitude complètement changé, c'est comment est-ce que cette qualité de vie au travail est maintenue et donc comment est-ce que l'accompagnement de distanciel est suivi, accompagné, enrichi de sorte que en fait les deux se retrouvent, sont complémentaires et voire même apportent une nouvelle expérience professionnelle en quelque sorte. Donc on est toujours un peu au début de ça, on apprend toujours en marchant parce que c'est assez nouveau et ça a été assez brutal, mais pour autant on sent bien que les deux facteurs jouent à plein.

L'élément nouveau dans la projection aussi, c'est que tout ça crée aussi de la part de nos usagers un sentiment, enfin quelque chose assez nouveau dans l'impatience on va dire. C'est-à-dire que maintenant qu'on sent qu'il y a plein de choses qui sont possibles, l'adaptabilité a été forte, et je parlais du fait de pouvoir changer d'avis et donc de changer de modalités de transport, en résultat on devient très exigeant. On en oublie derrière qu'il y a toute une machine industrielle, qu'il y a tout un process et on en oublie que voilà, c'est pas si évident que ça. Je veux dire, si vous passez par exemple chez le distributeur numéro un de la SNCF, OUI.sncf, et que vous voulez annuler ou changer vos billets, c'est une combinaison peut-être de 33 millions de possibilités derrière en termes de data en fait, en termes de suivi. Donc OK, la solution logicielle ou algorithmique derrière elle fonctionne à plein pot, mais ça turbine. Et donc ce changement-là de dernier moment, il ne faut pas oublier que c'est énormément énormément de combinaisons possibles. Ce que je veux dire par là, c'est que maintenant l'impatience est à gérer aussi et cette exigence qui monte est à gérer aussi sur les prochains mois.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
On y pensera, on a tous dû changer au dernier moment un billet de train, on pensera aux 33 millions de combinaisons. Continuez à poser vos questions, le micro circulera dans la salle dans un instant. Mais continuez à vous poser vos questions, l'adresse apparaît en bas de vos écrans.

Une question justement que je vous pose, c'est un très bon lien sur la question du numérique. Voilà une avancée, vous l'avez dit clairement François Julia, une avancée sur laquelle on ne reviendra pas et une exigence, une impatience même des usagers, des citoyens. Cela suppose, Benoît Meyronin, un accompagnement clairement. Dans la première table ronde, on a vu qu'il y avait un fossé qui se creusait en termes de confiance à l'endroit des administrations selon des critères de revenus, selon des critères de territoire, selon des critères aussi générationnels. Là aussi, sur la question du numérique, il y a 12, 13 millions on le sait de Français qui n'ont pas les outils ou pas les usages. Il faut être extrêmement vigilant, c'est un élément clé de confiance justement.

[Benoît Meyronin, Professeur de marketing, Académie du service, Grenoble École de Management]
Oui, je vous rejoins complètement. Je pense que quand on parle de symétrie des attentions, moi j'ai le souvenir, juste un petit peu avant la crise, d'un groupe de prévoyance en France qui comme tous ses confrères et toutes les entreprises aujourd'hui voulait renforcer la relation digitale. Et comme pour la sécurité sociale en France également, le constat était finalement un petit peu raide à savoir que finalement les collaborateurs, et en particulier ceux qui sont en relation avec les usagers, ne connaissaient pas très bien finalement les propres solutions, l'intranet, l'application, enfin bref, toutes les possibilités finalement du digital propres à leur entreprise. C'est-à-dire qu'il y avait finalement déjà un devoir de formation, de sensibilisation. Je pense pour la sécurité sociale, tout simplement le système Ameli et les possibilités de prise en charge, qui étaient finalement assez paradoxalement méconnus de beaucoup d'agents, en tout cas dans certaines caisses en France.

Donc en fait c'est déjà un constat d'humilité consistant à penser que, certes, ça fait longtemps qu'on parle de numérisation, puis maintenant de digitalisation, de transformation digitale aujourd'hui, et que pour autant beaucoup de collaborateurs, effectivement en miroir de nombreux usagers, sont un petit peu en décalage par rapport à ça. Donc cette notion entre guillemets de "coach numérique", on va dire, a fait un peu son apparition, se disant "finalement en quoi ça va changer quelque part, on parlait des gestes métier, la manière de guider en face à face ou à distance en fait l'usager pour lui permettre effectivement de devenir on va dire plus autonome ?".

Mais tout ça dans un contexte qui demeure pour le coup, puisque le thème c'est la confiance me semble-t-il, celui de la défiance. C'est-à-dire que malgré tout reste encore un petit peu quelque part dans notre subconscient le fait de se dire : "ouh là là, sous le prétexte finalement de nous rendre service, de nous permettre effectivement d'agir par nous-mêmes, donc quelque part d'être dans le pouvoir d'agir, l'autonomie, c'est quand même une manière de se décharger sur nous, c'est quand même une manière de faire de la productivité sur notre dos". Et je ne suis pas sûr qu'en tout cas en France aujourd'hui on ait complètement passé ce cap-là.

Et je pense que ce rôle de réassurance, parce que ça c'est un point important quand même quand on est sur le thème de la confiance, va passer paradoxalement par plus d'humains pour accompagner beaucoup plus effectivement d'abord les collaborateurs vers cette appropriation-là, et ensuite cette posture de coach digital, puis enfin effectivement vers cette relation qui moi je le crois en tout cas, peut demain être complètement réinventée avec autour et à partir du digital. C'est-à-dire que ce n'est pas opposer le digital à la relation. Je pense qu'on commence à sortir un petit peu de ça aujourd'hui, on peut faire une très très belle qualité de relation à travers le digital en maillant l'humain et le digital. Mais effectivement ça nécessite cette évolution de postures y compris, et c'est vrai qu'on a tous en tête, alors la SNCF pardon mais c'est vrai que la SNCF c'est un grand service public, et je suis venu ce matin de Lyon comme beaucoup en tout cas ici en train, puis après en transports en commun.

Et c'est vrai que la synchronisation, ou l'asynchronisation, entre cette puissance-là que vous évoquez notamment les algorithmes et puis la capacité de l'agent qui est face à un client qui lui dit : "bah oui, j'ai pas pu changer mon billet ça a buggé", et là on est tout de suite dans la vraie vie. C'est-à-dire quelle est ma posture, comment je suis dans la confiance ou pas vis-à-vis de ce que l'autre est en train de m'affirmer. Et là toute la réalité, tout le vécu, toute cette notion d'expérience client met en miroir l'expérience collaborateur qui se retrouve être le réceptacle d'une insatisfaction dont il n'est pas responsable pour le coup, mais dont on lui demande, et c'est normal, d'assumer la responsabilité. C'est ça la responsabilisation, c'est "je me sens de plein droit responsable face à ta situation et comment je vais t'aider". Eh bien là on est dans le grand charme et dans la grande magie de la relation et du management derrière tout ça.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Peut-être une réaction François Julia, tout ça s'apprend, s'accompagne, la place des uns et des autres...

[François Julia, Directeur Relation Client à Distance et voyages en groupes, SNCF]
Complètement. On est sorti du risque du 100 % digital qui était une menace qu'il y avait il y a à peu près dix ans, pour être vraiment aujourd'hui sur un registre dit de l'hybride. C'est un mot un peu bizarre mais qui met la complémentarité entre le digital et l'humain, qui dit que l'humain ne sera jamais remplacé mais qu'après il y a une question de registre, de volume de traitement.

Je vous donne un exemple : l'année 2020, premier volet de la crise sanitaire, arrêt complet des transports. Donc réclamation de la part de tous nos usagers pour se faire rembourser. Ce qui fait que, au long cours, la seule année 2020 c'est un million de demandes en fait. C'est-à-dire deux fois et demie plus qu'une année normale pour nous. Donc quel capacitaire derrière et quelles possibilités derrière de traiter avec les délais attendus ? Je parlais de l'impatience. Forcément derrière, plus on attend, plus on répète la demande, plus on répète la demande, plus on engrange le volume de demandes à traiter et là on ne peut pas fonctionner sans un traitement digital ou une automatisation, ou un registre derrière du numérique, quel que soit le terme qu'on lui donne en fait.

Le point important, c'était exactement celui évoqué : c'est comment, par rapport à une automatisation de traitements indispensables, pouvoir traiter et dans les délais et par rapport à des cas qu'on peut préparer, prévoir le retour de l'usager sur une demande complémentaire, sur un mécontentement par rapport au traitement obtenu parce qu'il y a un écart, parce que ça correspond pas du tout. Je veux dire, derrière le digital n'a pas donné la part de zéro défaut. Et donc comment est-ce qu'on a ce registre de l'humain qui vient rassurer, qui vient conforter la confiance de départ ? Cette confiance, c'était : "j'ai choisi de voyager avec vous, il y a eu une question, un problème, une demande, donc je vous demande une assistance. Et cette assistance-là, le choix que vous avez fait au début c'est un bot, c'est une automatisation. Voilà je suis obligé à nouveau de revenir vers vous, comment est-ce que vous travaillez ça ?". Et là c'est de l'humain obligatoirement, je veux parler à des femmes et des hommes.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
En prolongement Jean-Marc Vandenbergh, cette question de la numérisation se pose peut-être avec encore plus d'acuité chez vous, parce qu'il y a des personnes qui peuvent, je sais pas si on peut dire un blocage, mais avoir une réticence à aller sur le numérique, et là c'est de leurs droits dont il s'agit. Du coup, comment vous intervenez, c'est entre la numérisation et la présence humaine ?

[Jean-Marc Vandenbergh, Administrateur Général de l’Office National de l’Emploi]
Bon pour commencer, quand je dis 100 % ou 200 % digital, pour moi c'est une option. Et on est dans des logiques d'hybridation et ce n'est pas obligatoire pour tous les assurés sociaux, c'est jamais l'option unique, on va dire qu'on a toujours l'option de choisir d'autres canaux que le canal digital. Mais plusieurs considérations. La première, c'est que avant la crise, on avait rencontré des assurés sociaux, chômeurs en l'occurrence, pour parler du digital parce que les chiffres ne montaient pas tellement. Et on s'est aperçu, bon évidemment il y a des gens qui ne savent pas l'utiliser, qui n'ont pas accès, ça tout le monde connaît. Et puis il y a des gens qui savent très bien l'utiliser, mais comme il s'agit de leurs revenus, ils n'ont pas confiance dans le système et disent : "non, non, non, je vais physiquement prendre un vrai rendez-vous physique avec des vrais gens et comme ça je suis garanti que j'aurai mon argent dans les délais".

Et donc cette méfiance, elle existait déjà avant. Alors la crise elle a dû un peu secouer puisque à un moment donné on n'avait pas le choix, c'était comme ça et c'était pas autrement, ou des contacts téléphoniques. Mais donc les chiffres ont augmenté largement avant la crise, mais ça veut dire que ça implique une maîtrise du digital qui doit être convaincante, et le problème c'est qu'on n'est pas dans du 100 % de fiabilité, pardon ce n'est pas si simple. Concernant les patiences, ce qui a été dit tout à l'heure, c'est aussi un problème avec la crise. En fait les allocations de chômage n'ont jamais été payées aussi vite que maintenant, mais ce n'est pas suffisant, enfin parfois ce n'est pas suffisant. C'est-à-dire qu'il faudrait les payer plus tôt dans le mois ou je ne sais pas. Mais non, il y a un niveau d'exigence des assurés sociaux qui a augmenté. Ça c'est clair, parce qu'en effet on s'est adapté et on a réagi, on s'est battu, on a travaillé des heures de malades, on a été innovants d'utiliser la télé-visio, plein de trucs comme ça super. Mais le niveau d'exigence il est assumé après.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Aussi du contexte social aussi peut-être anxiogène ?

[Jean-Marc Vandenbergh, Administrateur Général de l’Office National de l’Emploi]
Oui mais bon, je pense que quand les gens, assurément c'est à dire, et surtout au début de la crise, je sais plus combien, un million et demi de personnes en Belgique, ce qui est pas beaucoup vu de France, mais dépendaient complètement juste des allocations de chômage. Et donc à ce moment-là bah c'était pour manger quand même un petit peu pourtant. Alors juste un tout petit point encore, dans un souci de rendre le digital plus accessible, et pendant la crise, ce n'est pas dans mon secteur, c'est plutôt dans le secteur des soins de santé, ils ont un peu descendu le seuil d'accessibilité. Donc plutôt d'utiliser sa carte d'identité comme on fait chez nous, des trucs comme ça, ils ont dit via le médecin de famille, il y aurait moyen d'avoir un accès, etc. Et puis ça s'est fait dans la pratique par téléphone vis-à-vis du médecin de famille, puis quelqu'un qui n'avait pas de téléphone et un médecin qui n'était pas son médecin. Et donc il y a eu quelques semaines de crise parce qu'en effet il y a eu des failles en fait. Et donc la possibilité pour à peu près n'importe qui, quand on a le numéro de registre national, d'avoir accès à toutes les données, salaire, sécu, pension etc. Et donc cette tension est extrêmement compliquée, d'essayer de faciliter les accès pour bien faire et en temps de crise, et puis à un moment donné on touche les données personnelles et ça commence à devenir, c'est un équilibre que je crois qui est assez complexe en tout cas.

[Marcel Guenoun, Directeur de projets à la mission Expérience usagers de la DITP]
Peut-être prenons un peu de champ par rapport à la Covid et revenons à la problématique de la confiance pour aborder un peu sa face obscure, c'est-à-dire comment vous faites, ça peut faire peur et comment vous faites pour accompagner vos agents par rapport... Si on prend l'exemple du train, quand vous êtes contrôleur et qu'un usager vous dit "j'ai pas pu changer mon billet au dernier moment donc c'est votre faute", à un contrôleur si on lui dit demain "tu vas faire confiance aux gens que tu contrôles", probablement qu'il va vous dire "bah écoutez, j'en ai beaucoup qui fraudent", où je suis confronté à ça. En tout cas tous les travaux qui portent sur les expériences de services montrent bien, notamment dans les transports, que le rôle d'un agent en contact c'est de gérer l'ambivalence, c'est-à-dire de traduire des principes dans des situations. Pour certains, il faut savoir parler de manière très franche et abrupte parce que ça crée du lien. Ou au contraire, si vous êtes face à quelqu'un qui est un cadre supérieur avec la manifestation tangible, la cravate, le tailleur etc., va falloir au contraire prendre un registre de langage soutenu pour tenir le niveau etc., et montrer qu'on est dans le respect.

Donc il y a un vrai rôle de traducteur des agents au contact. Et pour le coup, comment on fait pour les accompagner dans ces situations où de toute façon ils vont devoir faire des arbitrages un peu au nez, au ressenti, et comment on les laisse faire, comment on les accompagne à ça ? Comment on les forme ? Parce que ce n'est pas simple. Et pareil dans le management, à partir du moment où on dit "on vous fait confiance, on vous donne de l'autonomie", il se trouve que quand même le bon vieux taylorisme il était rassurant pour les agents. On va te dire ce que tu vas faire, on va te décrire le process, et si tu as un problème relationnel il y a toujours quelqu'un au-dessus auprès de qui tu peux aller te plaindre en disant "l'autre il fait pas bien, il le fait mal, il m'entend pas". Or aujourd'hui, il faut le dire en face-à-face, et il y a beaucoup de travaux qui ont montré que c'est difficile d'aller dire à quelqu'un en face-à-face "bah tu fais peut-être que tu peux, mais là ça va pas". Et donc c'est un challenge pour vous, et comment vous faites pour l'adresser ?

[François Julia, Directeur Relation Client à Distance et voyages en groupes, SNCF]
Alors je vais rester sur le registre de l'assistance à distance parce que c'est mon domaine, mais il y a beaucoup de choses qui se rejoignent, si ce n'est qu'on n'est pas en face-à-face en fait. Il y a trois registres. Le premier c'est celui de la formation. Il est essentiel et vital. Celui-là il n'a pas changé. La seule chose c'est qu'avec le savoir-faire, il y a un savoir-être qui devient prépondérant en fait. Et on peut aller jusqu'à la formation "gestion de cas difficiles jusqu'à complexes". Comment savoir poser sa voix, la tonalité, et la compréhension de ce qu'est un appel difficile. C'est-à-dire comment est-ce qu'il monte puis après comment le faire redescendre. Ça c'est des formations qu'on dispense et qu'on va chercher parce qu'effectivement, sans aller sur ce qui peut être de l'agressivité, il faut avoir une compréhension en fait de la mécanique d'un appel difficile ou de la mécanique même en asynchrone d'un contact courrier, mail, qui peut paraître tout de suite dense et menaçant. Ça c'est vraiment le premier registre.

Le deuxième c'est d'avoir une, ce que j'évoquais tout à l'heure, c'est d'avoir une compréhension plus fine des parcours et pas simplement de son geste métier. Ce que je veux dire par là, c'est que qu'est-ce qui amène un usager à solliciter une assistance, et une assistance à distance ? Pourquoi on le fait ? Donc souvent le service client, c'est un peu le, si je prends la comparaison avec le Tour de France, c'est un peu la voiture balai. C'est-à-dire qu'il y a eu plein d'irritants sur le parcours client qui ont amené à un moment à dire "stop, j'ai besoin d'une assistance", et on arrive au bout de l'expérience client avec un registre qui est un recours absolu, support, c'est l'escalade en fait, voilà. Et donc ça veut dire aussi que derrière ce qui va donner confiance à notre agent, c'est la compréhension, c'est la maîtrise en fait de tous les sujets, et de pouvoir les cerner et savoir lui-même quels sont ses propres recours, sur deux choses en fait, tout un champ d'éléments qui vont lui permettre dans son diagnostic de se rassurer et donc de rassurer en fait son usager.

Moi j'appelle ça de "l'autorité bienveillante" en quelque sorte. On parlait d'hospitalité tout à l'heure, on parlait d'accueil, on est bien dans le transport, on est bien sur ce registre-là. C'est de se dire "comment je vais être, je vais rester le patron du contact". C'est-à-dire, c'est moi qui ai l'autorité, vous m'avez sollicité pour avoir un avis, pour avoir une recommandation, pour avoir une solution. Donc maintenant vous allez m'écouter, moi je vous ai écouté, donc ça c'est le premier élément celui que j'évoquais, maintenant je vais parler, et est-ce que je vais être en capacité de donner la solution, et si je ne vais pas l'avoir, on revient à ce que j'ai évoqué au début, c'est le recours.

C'est voilà, peut-être un élément complémentaire aussi, c'est maintenant c'est aussi une compréhension du registre de la considération qu'on évoquait tout à l'heure en fait. C'est-à-dire que, dans l'autorité bienveillante, il y a l'idée aussi qu'un usager peut tout comprendre à partir du moment où il sent que la personne qu'il a en face de lui s'est mis en posture de lui trouver une solution. Peut-être pas sur le moment, parce qu'on n'a pas toujours les solutions en asynchrone, mais avec un retour dans ces cas-là par rapport à la demande, et c'est d'une part cette responsabilité-là qui est extrêmement importante. Je vais revenir vers vous, j'ai un délai. Donc il y a une notion de délai maintenant qui est extrêmement importante, et ce délai se raccourcit de plus en plus, on n'est plus dans la semaine, on n'est plus dans les cinq jours, on est dans les 24 heures, on est même dans le temps réel avec les réseaux sociaux. C'est "j'attends là, vous m'avez dit vous revenez vers moi, ma foi c'était il y a deux heures...".

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Exigences que vous évoquiez...

[François Julia, Directeur Relation Client à Distance et voyages en groupes, SNCF]
Exactement, exactement. Et les réseaux sociaux, le messaging nous confronte à du temps réel de plus en plus. Donc dans cette considération-là il y a vraiment mais vraiment ce point-là en fait du temps réel, du retour et avec de la transparence. C'est-à-dire aussi : "je cherche, je vous dis ce que je fais", au sens j'ai un plan d'action en quelque sorte, on le dit pas comme ça mais, et dans ces actions je vous donne les étapes dans lesquelles je suis. C'est exactement ce qui se passe avec ce qu'on appelle l'information voyageur. C'est, je suis dans le train, il y a un retard, je le comprends beaucoup mieux, je l'accepte beaucoup mieux si on me parle. On a tous vécu ça, on est pris dans un souci de métro, de SNCF ou autre, mais le conducteur prend le temps de nous dire "bon voilà, je suis toujours sur le coup" si je puis dire.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Exactement, oui, exactement.

[François Julia, Directeur Relation Client à Distance et voyages en groupes, SNCF]
Et cette notion de, la transparence est peut-être un terme un peu fort, c'est des choses effectivement parfois qui sont difficiles à dire par rapport à la raison, mais ce point de dire "je cherche la solution, voilà où on en est". Donc déjà je pose un postulat de constat par rapport au problème, donc il est admis, il est assumé. Et ensuite je vous donne les étapes de résolution. Ça c'est extrêmement important et c'est ce qui permet, alors soit au chef de bord, soit à l'agent au téléphone, soit à l'agent sur derrière les consoles de réseaux sociaux, d'avoir cette posture d'autorité bienveillante qui donne confiance à lui-même et aux usagers. Je vais y arriver.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
On est là pour poser quelques... Marcel, est-ce que vous voulez rebondir sur cette question de la difficulté à gérer cette ambivalence, et en interne et en externe ?

[Marcel Guenoun, Directeur de projets à la mission Expérience usagers de la DITP]
Je vais pas ajouter grand-chose parce que j'y souscris tout à fait. Et j'avais noté même les mêmes mots-clés, "bienveillance" et "savoir-être". C'est clair qu'à l'heure actuelle, pour la plupart des collaborateurs, le savoir-être prend une place de plus en plus importante et les rôles changent. Le rôle du chef qui devient beaucoup plus un coach, c'est pas nouveau mais quand même. Et pour certains travailleurs c'est juste pas simple. C'est juste pas simple, il y a des gros... c'est justement ça, on sous-estime tout ce qui est soft skills et ce genre de choses. Donc moi je souscris à 2000, 2000 pour cent au moins.

[Benoît Meyronin, Professeur de marketing, Académie du service, Grenoble École de Management]
Oui, pour avoir accompagné en tant qu'enseignant, en tant que consultant, la SNCF pendant pas mal d'années, c'est vraiment une révolution culturelle en fait qui a été mise en branle finalement depuis le milieu des années 2000. Donc ça remonte à loin. Je pense qu'il y a la nécessité d'un accompagnement qui a été bien compris, depuis le top management jusqu'à l'agent en contact, de se dire finalement : qu'est-ce que ça veut dire que la relation de service ? Ça veut dire quoi rendre service ?

Et finalement, il y a eu aussi toute une réflexion que Marcel posait très bien en préambule, sur finalement toute cette complexité, cette ambivalence du service. Et je ne peux pas sortir de cette table ronde sans avoir cité Erving Goffman, vous le savez, qui, immense sociologue, nous a toujours dit que la rencontre entre deux individus qui se connaissent pas, c'est un engagement. Et dans cet engagement, l'enjeu pour la personne c'est de faire bonne figure, et l'opposé de faire bonne figure c'est perdre la face. Et quand on crée les conditions managériales, organisationnelles, qui font qu'à un moment donné dans la chaîne de service un agent perd la face parce qu'en fait il n'a pas la réponse, il n'est pas dans cette autorité bienveillante, et j'aime bien cette notion-là, eh bien là le retour de l'usager et du client peut être très très très dur. Du mode : "finalement vous servez à quoi ?". Et ça c'est insupportable.

Ou pour le dire autrement Marcel, en passant par Axel Honneth et la théorie de la reconnaissance, c'est "reconnaissance versus mépris". Là je suis pas reconnu, je suis pas reconnu en tant que professionnel, donc je perds la face. Ce que je ressens c'est le mépris de l'autre vis-à-vis de moi. Il faut toujours revenir à ça. Et je pense que cet apprentissage-là, il doit être constant, permanent, pour que chaque manager, chaque agent, chaque dirigeant réapprenne en permanence et se remette en permanence en situation de se dire : "Mais au bout du bout, les décisions que je vais prendre, même si je suis sur d'une fonction support, elles vont avoir des conséquences en fait sur le vécu de mes collègues et elles vont avoir des conséquences sur le vécu des usagers".

Et j'ai une responsabilité dans cette chaîne de service, et c'est aussi tout ce cheminement, on a coutume de dire dans le service, pardon pour l'anglicisme, le back-office et le front-office, mais on est tous effectivement à un moment donné responsable d'un petit maillon, il y a un avant et un après. Et je pense que cet apprentissage, il a été long et hyper dur, parce que la SNCF c'est 150 000 personnes donc c'est quand même un petit peu de monde. Mais en tout cas il y a eu ce grand mouvement de fond engagé ici à la SNCF mais aussi à la Poste, et puis dans plein de grands services publics. Mais je terminerai par ça, je pense que c'est pour ça que, pardonnez-moi la référence à Goffman, mais ça ne marche pas juste avec des recettes de cuisine et des bons plans. Ça marche parce qu'on a une réflexion et qu'on cultive cette réflexion. Et c'est le cas, la SNCF je le sais, on cultive cette réflexion sur le sens du service : qu'est-ce que ça veut dire rendre service ? Et si on n'est pas à ce niveau de jeu-là, ben je suis désolé, on met des pansements sur des jambes de bois.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Peut-être s'il y a quelques questionnements... mais vous, vous avez toujours la possibilité de réagir, de témoigner et de poser vos questions en ligne sur l'adresse qui doit apparaître en bas de vos écrans. Et à tous les trois, pour aller en prolongement de ce que vous venez de dire, une question sur l'accompagnement et sur la formation : comment on forme ? Alors vous évoquiez des managers, mais aussi des agents, des salariés etc., etc. Vous évoquiez très très justement le fait que c'est pas des trucs et ficelles, vous avez dit que tout ça doit être connecté au sens, en clair à la stratégie de l'organisation. Ça veut dire aussi un engagement du top management. Comment ça se traduit en termes de formation, d'outils, peut-être d'accompagnement, là aussi, qui doivent être mis dans le management, dans l'organisation ?

[Benoît Meyronin, Professeur de marketing, Académie du service, Grenoble École de Management]
Je pense, je vois à la place de François, je pense qu'il a envie de rebondir. Mais moi je me souviens il y a très longtemps déjà, il y a une dizaine d'années, de cadres dirigeants du groupe qui allaient faire des "Vis ma vie" sur le terrain et vivre par exemple gare de Lyon une matinée à l'accueil dans une bulle d'accueil, et qui revenaient épuisés quoi. Ça fonctionne, c'est vrai, ça fonctionne. Et de retrouver un peu ce chemin de l'humilité en disant "je suis épuisé" parce que le nombre, la somme des informations dans tous les registres différents, il y avait aussi des gens qui habitent à Marne-la-Vallée, donc là on est dans une gare très internationale, on passait du français au franglais voire au globish, puis on revenait sur l'anglais, enfin...

Mais ces dirigeants revenaient épuisés et reprenaient la mesure de ce que ce service de proximité de premier niveau pouvait avoir d'épuisant et requérir en termes d'énergie, en termes de capacité à passer du coq-à-l'âne, de maîtrise... François l'a très bien dit tout à l'heure aussi, de maîtrise finalement de tout un écosystème de réponses, de solutions, de bricoleurs, pour parler comme les Bichot, c'est cette capacité à bricoler dans l'instant présent une solution et, en tout cas, un élément de réponse dans la transparence quand on sait qu'on ne sait pas. Mais en plus, effectivement, alors Jean-Marc a insisté effectivement avec les soft skills, c'est cette manière d'être aussi qui est toujours dans l'écoute, la considération. Ben ça effectivement c'est épuisant. Et se redire à quel point c'est épuisant et travailler là-dessus en tant que manager, en tant que dirigeant, je pense que c'est fondamental.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Question réactivité sur tous ces enjeux-là, puis cette question de la personne qui nous suit : comment on fait concrètement ? Quelles formations, quel accompagnement ?

[Jean-Marc Vandenbergh, Administrateur Général de l’Office National de l’Emploi]
Maintenant ce n'est pas des trucs et ficelles. La formation c'est bien, c'est nécessaire, mais c'est tout ce qui est à côté. Et nous on travaille beaucoup l'accompagnement, dans les deux organisations que je connais à l'heure actuelle, dans mon organisation pour certaines fonctions, et on fait maintenant six mois de formation. Alors ce n'est pas six mois de formation à temps plein et non, loin de là. Mais ça veut dire aller sur le terrain, faire, remplir des rôles qui sont parfois... qui ont l'air simples. Un guichetier, c'est facile. Non, ce n'est pas si facile. Mais bon, c'est fait et je pense que ça vaut la peine, ces investissements-là.

Mais au niveau managérial, je pense que c'est l'exemple, la vision, les actions, les choix qu'on fait. Les vrais choix : on dit on va faire ça et pas ça, et on explique pourquoi. Ce que je raconte ce matin, j'ai eu une réunion de mes directeurs de bureau mais je parlais d'aujourd'hui, le nerf de la conférence, les valeurs morales et les choix, les succès. Et on dit ce qu'on fait, on fait ce qu'on dit. Et je pense qu'on tire les gens comme ça. Et de mettre ça dans une valeur, en tout cas pour moi, de bienveillance, d'orientation résultats, d'orientation client. C'est des éléments clés, c'est ça qui marche.

Maintenant toutes les gestions de changement, la... enfin c'est écrit dans tous les livres, on a les recettes : il faut accompagner, il faut expliquer, etc. Le problème c'est que ça prend du temps et on ferait ça toute la journée, tous les jours et toutes les nuits. Et donc, il faut faire des choix. C'est pas des recettes qu'on copie-colle comme on peut l'imaginer. Mais les principes sont un peu les mêmes partout, et puis il faut les décliner en fonction de son organisation propre, de son passé, de la culture, du métier et ce genre de choses. Et je pense que ça, c'est le rôle du manager, de décliner par rapport à sa propre organisation les principes que finalement tout le monde applique.

[François Julia, Directeur Relation Client à Distance et voyages en groupes, SNCF]
Un mot. Il y a bien trois volets. Il y a la formation initiale en quelque sorte. Donc je suis nouveau, celle-là c'est le socle, et c'est comment on l'actualise, comment on fait en sorte qu'elle n'ait pas de décalage par rapport à la réalité, comment si on rassure le registre de la confiance, elle se dit "OK pour la suite, je vais comprendre ce que je vais avoir à faire", voilà ça entre les gestes métiers que j'évoquais tout à l'heure.

Après ce qui est nouveau, c'est, enfin nouveau disons, qui s'enrichit très fortement et qui évolue très fortement, c'est la formation continue, et dans le fond et dans la forme. Donc on a évoqué les deux là en fait. Et dans la forme il y a aussi le digital qui va nous aider avec des modules qui peuvent se picorer sur des moments où ça se planifie beaucoup plus facilement par rapport à un emploi du temps, surtout quand on est sur des registres de roulements, ça s'intègre beaucoup plus facilement. En plus on utilise beaucoup plus la vidéo maintenant, le tutorat ce genre de choses. Enfin ça c'est vraiment très important aussi. Parce qu'on sait bien que dans une formation, ce qu'on retient, ça peut être autour de 10 à 20 %, et donc la répétition en fait, par cette formation continue, l'adaptation, sont des éléments nouveaux aussi qui viennent renforcer la compétence, et l'expérience, et l'expertise.

Et puis le troisième volet c'est le, j'évoquais le tutorat, mais le côté audio en fait. Donc toujours se trouver, je sors de ma formation, j'ai mon référent. Pas forcément un manager, au contraire de... sur les principes du "Vis ma vie", c'est un autre agent comme moi ou quelqu'un qui a un métier un peu différent mais sur lequel on va se relayer, on va pouvoir se comparer, on va pouvoir s'échanger les bonnes pratiques, ce genre de choses.

[Marcel Guenoun, Directeur de projets à la mission Expérience usagers de la DITP]
Vous avez très bien montré les uns et les autres le changement en termes d'organisation interne, que ce soit la formation, la posture, l'exemplarité etc. qu'appellent ces nouvelles formes de management. Et c'est souvent du soft skills, mais sur le hard et sur la relation au client, à l'usager, est-ce que cette posture de confiance, de bienveillance, elle vous amène, et il y a un responsable de la relation client, un professeur de marketing ici, à changer vos métriques ? C'est-à-dire dans les questions que vous posez à vos clients usagers pour savoir si ça va. Est-ce que c'est juste des questions relatives à la satisfaction, à la rapidité de traitement ou est-ce que vous allez poser des questions sur les manières ou tout simplement est-ce que vous faites confiance au contrôleur, est-ce que vous faites confiance à la SNCF ou à telle ou telle organisation ? Qu'est-ce que ça change cette nouvelle posture qu'ont les organisations vis-à-vis de leurs bénéficiaires pour reprendre un terme anglo-saxon ? Et donc dans les méthodes de compréhension de ce qu'ils pensent ?

[François Julia, Directeur Relation Client à Distance et voyages en groupes, SNCF]
La façon de répondre à cette question-là, c'est aussi de se dire : comment est-ce qu'on va chercher la compréhension, le résultat, la satisfaction en fait ? Et en fait, plutôt que de... on ne peut pas d'un côté être sur le registre "j'ai confiance dans ce que fait mon agent", et puis décortiquer chacun de ses gestes et noter chacun de ses gestes en disant : "Oh, j'ai confiance, mais bon, j'ai une check-list d'à peu près 100 points et on va vérifier tout ça". Donc le point c'est : comment est-ce qu'on traduit cette confiance par des éléments qui restent factuels mais qui permettent d'enrichir en fait cette confiance-là ?

On a nous trois façons d'aller chercher la réalité de l'usager par rapport au dialogue qu'il y a pu avoir, et à l'assistance qu'il y a pu y avoir. Il y a le questionnaire de satisfaction en tant que tel : "j'ai raccroché, est-ce que je suis content ou pas", c'est simple. Et puis effectivement quelques déclinaisons par rapport à l'accès à cette assistance, la tonalité pendant l'assistance, et puis la résolution ou pas. Donc ça veut dire qu'il y a un deuxième score qu'on va chercher qui est celui de l'effort. Et ça c'est une notion qui rejoint un peu tout ce qu'on a évoqué, qui est dans celui désormais de l'expérience client. Et de la, pardon pour l'expression mais la voiture balai que j'évoquais tout à l'heure, c'est : si j'arrive à ce moment-là, c'est que mon effort a grandi et que j'ai été obligé d'aller rechercher cette assistance-là. Donc comment est-ce que ça se traduit ?

Et puis ensuite il y a une notion un peu de valeur. On est dans un environnement qui rentre sur le registre de la concurrence et donc c'est comment va se faire la différence, comment est-ce que je comprends que l'usager qui est venu me solliciter devient un ambassadeur, devient prescripteur. Et là c'est le registre du Net Promoter Score qui nous permet en fait, c'est un agrégat qui nous permet de comprendre si on est en face d'un détracteur ou en face d'un ambassadeur en fait. Et la combinaison de ces trois scores nous permet justement de...

Alors là le point c'est vraiment de retraduire auprès de l'agent tous ces éléments-là de façon factuelle et en plus objectivée, et de dire : "Voilà, voilà la citation, elle s'inscrit par rapport à tel moment. L'effort, toi tu l'as eu en tant qu'agent à lors de ton assistance, à trouver la solution, mais avant voilà les éléments qui l'ont mené à". Et donc il y a un plan d'actions par rapport à ça. Et puis la traduction c'est la valeur apportée à l'usager et cette valeur se traduit en potentiellement... c'est un ambassadeur.

[Benoît Meyronin, Professeur de marketing, Académie du service, Grenoble École de Management]
Oui, on a, on a effectivement depuis quelques années là, pas mal de métriques qui ont émergé, qui permettent de mettre en regard finalement ce que les clients peuvent exprimer d'un côté, les collaborateurs de l'autre, au regard du parcours client pour aller identifier effectivement les on va dire, les points de crispation. Mais aussi les endroits où voilà, où quelque part la satisfaction est éprouvée de part et d'autre. Évidemment, on travaille sur ces écarts de perception. C'est-à-dire là où un collaborateur pourrait avoir le sentiment sur tel moment de vérité de dire "bah là j'ai le sentiment de bien faire", badaboum, le client lui dit "bah non, sur ce truc-là vous avez tout faux". Ah ! Et donc là c'est évidemment l'écart qui est intéressant à analyser puis bien sûr à travailler après en management. Mais voilà, donc aujourd'hui il y a pas mal de métriques et d'acteurs qui existent là-dessus et c'est un terrain plutôt bien balisé.

Et après, il y a autre chose qui commence je trouve aussi pas mal à trouver sa place, qui est développé par mes confrères d'ailleurs à Grenoble, qui s'appelle le COCH, mais peu importe, sur la métrique en l'occurrence, qui n'est pas tellement d'aller chercher la voix de la satisfaction du client mais de mesurer finalement la culture client de l'organisation. C'est-à-dire l'organisation client, l'orientation client, pardon, de l'organisation. Et ça c'est un peu plus nouveau, ça commence à se diffuser pas mal. Mais là aussi, d'accepter, parce que malheureusement très souvent le constat est amer, l'organisation qui se croit très orientée client en fait découvre qu'elle ne l'est pas tant que ça.

Eh bien je vous livre un grand scoop : quand on prend la pyramide, c'est curieux mais plus on monte vers le haut et moins l'orientation client est présente. C'est quand même fou ! Alors ça on pouvait peut-être un petit peu l'intuiter quand on a un petit peu de mauvaise foi comme moi, mais à travers ce type de métrique aujourd'hui on est capable statistiquement de démontrer "eh ben oui, plus on est proche du client, plus on a globalement développé l'orientation client, puis plus on monte dans la hiérarchie, plus on s'en éloigne. Malheureusement, plus on a perdu ce lien-là". Donc ça aussi c'est important parce qu'on a parlé de beaucoup de transformations. C'est aussi d'accepter, y compris pour un Comex, pour reprendre des cadres dirigeants, de se prendre quelque part une petite gifle en se disant "on pensait être au rendez-vous mais on n'y est pas, bon, et qu'est-ce qui manque un petit peu ?". Ben voilà, après d'avoir des sujets pour objectiver un petit peu les choses.

[Jean-Marc Vandenbergh, Administrateur Général de l’Office National de l’Emploi]
Les regards se tournent vers le Comex quoi... Donc d'abord moi je suis un simple manager, il y a des choses que vous dites qui m'échappent presque, enfin presque voilà ça c'est pas, je fais pas ça tous les jours. Deux considérations quand même. C'est que bon, on travaille plus sur la satisfaction toute simple : est-ce qu'ils sont satisfaits du service, l'accessibilité. Et en fait la confiance c'est pas quelque chose qu'on mesure pour autant que je sache en tout cas, on dirait que c'est pas quelque chose de clé à la base. Par contre ce qui pour moi est important, et dans ma nouvelle organisation on en parle de plus en plus, c'est comme la notion de reconnaissance. C'est-à-dire qu'en fait ils font des trucs incroyables qui sont juste pas connus de l'extérieur des citoyens, des usagers etc. Donc ça on y travaille assurément et à mon avis c'est de nature à construire ou à renforcer la confiance, bon voilà qui est plutôt bonne à mon avis par rapport à mon organisation. Mais ça dépend des parties puisqu'on a aussi des contrôleurs qui vont vérifier s'il n'y a pas du travail au noir, des choses comme ça et c'est un peu moins fun par rapport à ce que j'ai entendu.

Et moi je suis assez choqué que plus on monte dans la pyramide, moins on est orienté client, moins on a de contact avec les clients. Ça c'est assurément vrai. Par contre, on m'a déjà reproché dans l'ancienne organisation d'être orienté client et pas assez travailleur. Enfin si on met l'un en opposition avec l'autre, on dit "oui et c'est bien, mais on doit tout faire pour le client et nous, et notre bien-être, et la pression qu'on a sur les épaules etc.". Donc moi je ne me sens pas concerné par ce qui a été dit là. Voilà, bon sinon, sinon c'est des trucs de spécialistes et on en a deux ici, j'écoutais, je prends des notes, on apprend tous.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Marcel, je vois que le temps passe, il est 11h21 et on va terminer dans une petite dizaine de minutes. Peut-être le micro va revenir. Si vous qui êtes là, au Lieu, 77 avenue de Ségur, c'est le Lieu de la transformation publique. Dans le cœur de ce mois de l'innovation, 400 événements partout en France. N'hésitez pas à lever la main et vous n'hésitez pas à intervenir. Il y avait peut-être juste une question qui a été posée par un manager public en fait, qui nous dit : "Quels conseils vous nous donneriez pour agir très concrètement ?". Donc vous avez déjà répondu la question des valeurs etc. S'il y avait une dizaine, juste peut-être une ou deux pistes de façon très très opérationnelle qu'on peut, qu'on peut mettre en place là dans les prochains jours, dans les prochaines semaines. Alors cette question était très très pratique. Qu'est-ce qu'on pourrait lui dire ? Peut-être un ou deux messages clés sachant que déjà je l'invite à revoir toute cette, toute cette séquence disponible en replay dans la foulée, mais peut-être une ou deux pistes, peut-être parce qu'on n'a pas forcément dit...

[François Julia, Directeur Relation Client à Distance et voyages en groupes, SNCF]
Regardez justement le parcours, regardez les irritants, faire des cas d'usage. Se dire par rapport à ces cas d'usage, "comment j'applique dans mon process, justement dans ma formation ? Est-ce que ce cas est identifié ? Est-ce qu'il a une solution ? Est-ce que par la suite il est traité, il est suivi, on en informe les usagers ?". Voilà peut-être regarder, isoler en fait des cas avec des motifs qui sont plus ou moins, pas forcément au-dessus du radar, mais qui ont une capacité d'irritation forte, ça permet de donner un angle en fait à tout ce qu'on a pu dire et donner un premier élément d'approche.

[Benoît Meyronin, Professeur de marketing, Académie du service, Grenoble École de Management]
En fait j'ai la chance ou la malchance sur les sujets que je traite d'avoir une amie, une vieille amie qui était manager de proximité en fait dans le groupe La Poste. Et comme toutes les grandes boutiques, la symétrie des attentions c'est un sujet, et puis elle lit mon dernier bouquin et donc elle m'appelle et me dit : "Écoute, voilà, moi je suis manager de proximité, j'ai une quinzaine de personnes, concrètement ton truc c'est bien mais qu'est-ce que je peux en faire ?". Et donc là évidemment c'est une bonne question. Non mais le premier point c'est déjà de ne pas présupposer, de conseiller, c'est-à-dire qu'on a parlé de métriques tout à l'heure, je pense qu'on a souvent le sentiment de savoir ce que veut le client, je crois que les enquêtes nous démontrent qu'on n'est pas toujours finalement sur les bons sujets. Et je pense que très très simplement, vis-à-vis d'une équipe, c'est de s'assurer qu'on est sur les bons sujets.

C'est de s'assurer aussi, ça c'est un vrai chemin personnel, en termes d'humilité, de se dire "est-ce que je fais bien finalement mon travail de manager ?". Tu recommandes l'entretien annuel, ça se systématise un petit peu plus mais souvent ce n'est pas forcément facilement vécu par les managers, mais "OK, certes je t'évalue, mais toi en fait, en retour quel feedback tu me ferais sur mon mode de management ? Qu'est-ce que je peux améliorer, en quoi je peux être plus utile ?". Et finalement d'arriver à mettre dans cette transparence qu'on a évoquée tout à l'heure, et d'oser. Finalement le mot-clé pour moi c'est "oser". Et je le dis avec humilité en tant que manager mais aussi voilà c'est, oser cette humilité de se dire "comment je peux progresser en permanence ? Comment je peux t'aider ?". Mais comment aussi en réciprocité.

Et moi j'insisterais sur ce principe de réciprocité, ce piège du client roi eh bien c'est le piège du collaborateur roi. C'est-à-dire un moment donné c'est "mes droits, mes droits, mes droits", mais c'est aussi tes devoirs. Et je te dois moi, en tant que manager, un certain nombre de choses, voilà sur quoi je vais être peut-être un peu plus clair vis-à-vis de toi, parce que parfois, vous le disiez très justement, promettre et tenir finalement, enfin faire ce qu'on a dit qu'on ferait et un retour : "Voilà, voilà effectivement sur quoi moi je t'attends aussi". Et je crois que reclarifier quelque part un petit peu le contrat de confiance entre le collaborateur et le manager avec ce principe de réciprocité. Je ne te dois pas tout moi en tant que manager, tu me dois aussi un certain nombre de choses. Et encore une fois l'éthique du care, je terminerai par ça, c'est cette logique de la réciprocité qui pour moi est très structurante, c'est "droits et devoirs de chacun".

Mais c'est pas le manager au service de son équipe, c'est aussi l'équipe au service de son manager. Et je crois que d'instaurer ça, là aussi, d'engager le dialogue, de monter des petites réunions, de sortir aussi de son cercle un petit peu. C'est que ce n'est pas toujours facile même pour un manager de proximité d'emmener son équipe se confronter à d'autres cultures de service public ou dans le privé, dialoguer avec d'autres managers. Mais je crois beaucoup à la communauté de pratique, on a beaucoup parlé François de tutorat, de référents etc., je crois que ces logiques de dialogue de pair à pair sont fondamentales et de dialoguer avec des collègues, avec d'autres managers c'est important.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci beaucoup. Je rappelle votre ouvrage "Manager l'expérience client collaborateur vers l'éthique du care", aux éditions Dunod. Jean-Marc.

[Jean-Marc Vandenbergh, Administrateur Général de l’Office National de l’Emploi]
Donc mon conseil, mais bon, c'est quelque chose qui est important pour moi et que j'applique depuis toujours comme manager, c'est la confiance en fait. Je veux que les gens aient confiance en moi. C'est important aussi l'usager, les travailleurs c'est important, mes managers c'est important aussi. Et donc j'essaie de, je fais ce que je dis, je dis ce que je fais et ça peut se construire. C'est-à-dire que je veux que les gens pensent que je suis digne de foi et qu'on est digne de confiance. Et donc j'essaie de, lorsqu'on travaille sur le changement, enfin je le fais pas involontairement mais je le promeus en tout cas, c'est d'avoir ce qu'on appelle en anglais des cas d'école, un exemple. Donc c'est des trucs où on dit "bah oui évidemment il dit vrai parce que...".

Et donc lorsqu'on a travaillé sur le télétravail, et donc ça fait déjà quelques années, dans mon organisation beaucoup de guichetiers et les guichetiers ils se disent : "ça va être compliqué". Et donc les premiers qu'on a fait faire du... pour lesquels on s'est penchés sur le cas qui ont fait du télétravail, c'est les guichetiers. Reste un jour par semaine, c'était pas... Mais là-bas ils ont fait d'autres tâches du back-office etc., et c'est à ce moment-là qu'on se dit au début tout le monde est dubitatif, puis on dit "bah voilà, le premier bureau est parti et la moitié des gens ou 60 % des gens c'est des guichetiers et ils font un jour de télétravail ou ils font du téléphone alors qu'ils sont, enfin peu importe". Et les derniers c'est le call center. Par contre le call center c'est facile, ils venaient pas, ils pouvaient le faire à la maison, ils étaient un peu frustrés d'ailleurs qu'on les ait mis à la fin. Mais quand vous le faites en vrai, vous dites "c'est pour tout le monde le télétravail, non pas pour moi", "puis bah oui oui pour vous", et quand vous faites un truc comme ça votre allez, votre score de confiance augmente. Il faut que ce soient des trucs vrais, assumés. On l'a fait parce qu'on pensait que c'était bien de le faire, et j'ai pas fait exprès pour ça. Mais après vous le faites et puis vous le dites et puis on dit "ah ouais voilà".

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci beaucoup pour toutes ces pistes. Une question, sachant qu'on est dans les arrêts de jeu, non il est 20, eh bien très bien ! Encore une table ronde, Marcel, extrêmement riche.

[Marcel Guenoun, Directeur de projets à la mission Expérience usagers de la DITP]
Merci infiniment de vos interventions, de votre générosité. La table ronde s'arrête mais la journée continue, on passe le relais cet après-midi à Hélène Boissin-Jonville pour continuer les tables rondes et la réflexion autour de la confiance et du management. Ça s'arrête pour ceux qui sont à distance et en ligne et ça continue en présentiel puisqu'on passe à une nouvelle séquence où on va tester un jeu qui justement met en situation la relation, détend, met à l'épreuve la relation de confiance entre l'administration et les usagers.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci beaucoup Marcel Guenoun, de vous toutes et vous tous qui nous regardez.

La journée se poursuit sur ces enjeux de confiance, venez assister absolument à la séquence qui démarre à partir de 14 heures : "comment entretenir, comment développer la confiance au sein d'une organisation". Effectivement je serai avec votre excellente collègue Hélène Boissin-Jonville, merci beaucoup. Et vous avez toujours cette adresse mail qui va apparaître en bas de votre écran et vous pouvez aussi nous poser des questions sur Twitter, j'essaierai de les relayer tout au long de l'après-midi. Merci beaucoup, à très vite.