Comment développer et entretenir la confiance au sein d’une organisation ?

Mois de l’innovation publique : Journée d'étude sur la confiance et le management (table ronde 1/2)

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Bonjour à tous, bonjour à tous. Merci de nous suivre, le mois de l'innovation c'est reparti ! On a parlé tout au long de la matinée de confiance, ce 23 novembre : comment entretenir, comment développer la confiance, cet enjeu de confiance entre les citoyens, les usagers, et le secteur public et leur administration.

On va maintenant, cet après-midi, évoquer deux tables rondes, afin de discuter dans le cadre d'un échange sur la confiance dans les relations interpersonnelles. Et puis, dans une heure, le rôle de la confiance dans l'amélioration de la qualité de vie au travail.

On est ici au LIEU, le lieu avec un L majuscule, le lieu de la transformation publique, 77 avenue de Ségur. Un lieu central, mais ces événements, ces manifestations, ces ateliers, ces débats s'organisent partout en France. Près de 400 événements partout en France.

On est parti pour une petite heure. Vous pouvez interagir, vous pouvez intervenir, vous pouvez témoigner à l'adresse qui s'inscrit au bas de votre écran : mip, comme mois de l'innovation publique, @acteurspublics.com, sur le fil Twitter également. J'ai un petit ordinateur à côté de moi et je relaierai tous vos questionnements.

À mes côtés en plateau, et dans des conditions sanitaires évidemment optimales, Emma Vilarem, bonjour.

[Emma Vilarem, docteure en neurosciences]
Bonjour.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Docteur en neurosciences. À vos côtés, Patrick Négaret, bonjour.

[Patrick Négaret, ancien Directeur de la CPAM des Yvelines et auteur d'un ouvrage sur la transformation managériale]
Bonjour.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Ancien directeur de la CPAM des Yvelines, auteur de "Il suffisait de leur donner envie : comment libérer les énergies dans une organisation publique". Merci monsieur d'être là. Et en distanciel, du côté de Clermont, Corinne Rochette, bonjour. Vous m'entendez madame ?

[Corinne Rochette, co-titulaire de la chaire de recherche "santé et territoires" et membre du conseil scientifique du CleRMa]
Bonjour, oui merci.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Vous êtes co-titulaire de la chaire de recherche Santé et Territoires, et membre du conseil scientifique de Clermont Recherche Management. Merci à vous. Merci à Hélène Boissin-Jonville, responsable du pôle innovation managériale à la DITP, Direction interministérielle de la transformation publique, qui porte, qui incarne ce mois de l'innovation.

Alors dites-nous, expliquez-nous, pourquoi il était important cet après-midi de parler confiance et organisations publiques ?

[Hélène Boissin-Jonville, Directrice de projets à la DITP]
Oui, bonjour et bienvenue à tous dans ce mois de l'innovation publique. Ce terme de confiance est un terme dont on entend beaucoup parler en ce moment, que tout le monde a aux lèvres, notamment à la faveur de la crise sanitaire et du développement du travail à distance.

On a beaucoup entendu parler du changement de paradigme qui devait s'opérer dans le management pour passer d'un management de contrôle à un management par la confiance.

Donc on était intéressés pour avoir des clés de lecture, mieux comprendre de quoi on se parle quand on parlait de confiance, et d'essayer aussi de donner aux managers et aux agents publics des clés de compréhension de cet enjeu et de ce concept.

Donc, quelques clés de contexte, quelques grilles de lecture, et puis aussi quelques approches opérationnelles.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Vous toutes et tous qui nous regardez, je précise, si vous prenez en route ou si vous devez quitter cet échange, que tout sera disponible en replay. Et notamment les échanges de ce matin qui étaient encore extrêmement pertinents.

Démarrons notre échange avec vous Corinne Rochette, si vous le voulez bien. Co-titulaire de la chaire de recherche en territoires, membre, je le disais, de Clermont Recherche Management. Peut-être un propos liminaire à vous trois sur cet enjeu de la confiance : de quoi parle-t-on, la confiance dans les relations interpersonnelles, de quoi parle-t-on et comment appréhendez-vous cette problématique ? Corinne Rochette, nous vous écoutons.

[Corinne Rochette, co-titulaire de la chaire de recherche "santé et territoires" et membre du conseil scientifique du CleRMa]
Merci. Alors bien évidemment, quand on parle d'abord de confiance, on parle de vie en société, et on voit que la confiance est quelque chose d'extrêmement utile pour réduire la complexité, et surtout pour réduire l'incertitude du monde dans lequel aujourd'hui nous évoluons.

Nous, dans le cadre de nos travaux, on s'intéresse à la confiance parce qu'on constate que la confiance est un élément qui facilite la collaboration et la coordination dans le contexte professionnel. Et donc, en cela, est un facteur évidemment d'efficacité organisationnelle.

Et dans le cadre dans lequel nous sommes aujourd'hui, en transformation assez profonde de nos organisations publiques, on voit bien que cette confiance, elle est questionnée.

Donc nous, on essaie de comprendre pourquoi cette confiance est questionnée et plus particulièrement, on utilise une grille de lecture pour analyser la manière dont la confiance se construit et s'entretient, celle des proximités. Donc je pense qu'on aura l'occasion d'en reparler un petit peu plus tard, mais en fait c'est autour de cette heuristique que nous traitons la question de la confiance.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci beaucoup. À mes côtés, Emma Vilarem. Vous êtes docteur en neurosciences, très très heureux de vous avoir également autour de la table. Expliquez-nous les enjeux pour qu'on rentre dans la discussion.

[Emma Vilarem, docteure en neurosciences]
Alors merci. Je vais être en continuité avec ce qui vient d'être dit, donc c'est déjà un bon point. Dans le travail que l'on fait, on aborde la confiance par le biais justement de la relation interpersonnelle, et en quoi ce qu'on appelle la confiance sociale, donc le fait de pouvoir faire confiance à l'autre, c'est un pilier d'abord pour l'être humain puisqu'on est une espèce sociale.

On a besoin des autres, on a besoin du contact social comme on a besoin de nourriture. Et cette confiance va permettre de s'entraider, de s'apporter du soutien, de surmonter ensemble les chocs, les crises. Et ça c'est important de l'espace public à l'espace de travail. Donc voilà, c'est un fondement pour la vie en société, comme ça a été bien dit déjà par madame Rochette.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
In fine, de l'efficacité, vous l'avez dit. Vous avez alors rédigé, vous êtes l'auteur de cet ouvrage : "Il suffisait de leur donner envie : libérer les énergies dans une organisation publique". Patrick Négaret, quels sont les enjeux ?

[Patrick Négaret, ancien Directeur de la CPAM des Yvelines et auteur d'un ouvrage sur la transformation managériale]
Oui, bien l'enjeu, c'est vraiment de libérer les énergies. C'est ce que vous venez de dire et ça va avec l'autonomie, la reconnaissance, je dirais la confiance pour moi.

Parce que quelque part je me suis dit : "Mais comment ça se fait qu'il y ait des blocages, que les gens finalement n'agissent pas comme on le souhaiterait ?". Et si on leur fait confiance, quelque part ça change complètement. Parce que ce qu'il faut leur dire, c'est qu'ils ont un potentiel qui n'est pas suffisamment exploré, et que si on leur donne la possibilité d'exprimer leur potentiel, ça va complètement changer l'organisation.

Et ça je l'ai vu de façon latente, parce que les gens n'ont pas confiance en eux. Parce qu'ils n'ont pas de diplômes, parce qu'ils sont travailleurs immigrés, etc. Et on leur dit : "Mais attendez, vous pouvez faire aussi bien, il n'y a pas de différence entre vous et moi !".

Donc c'est vous qui connaissez votre métier. Et quelque part, s'il y a des interactions positives, on sort finalement de cette peur. Parce qu'en France, on est beaucoup dans la défiance. Et c'est ça qui est inquiétant, on a la peur de faire confiance : "Je vais y aller, il va m'arnaquer", que sais-je encore.

Donc pour moi c'est un levier vraiment très important, c'est l'acte fondateur de la transformation managériale.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
On le disait, et puis on avait échangé pour préparer cet enjeu, on n'est pas sur un... c'est pas du bonus, si je puis dire. On parle bien de l'efficacité. Vous l'avez dit dans votre propos liminaire, Corinne Rochette, on parle bien de l'efficacité de l'organisation. Ce ne sont pas des choses déconnectées du fonctionnement et de la manière pour les organisations publiques de livrer les services publics ?

[Corinne Rochette, co-titulaire de la chaire de recherche "santé et territoires" et membre du conseil scientifique du CleRMa]
Oui, effectivement. Quand on parle de confiance, on parle avant tout d'efficacité. Efficacité déjà dans la manière de s'entendre. Et c'est ce qu'on travaille à partir des dimensions de la proximité : pour travailler ensemble, pour collaborer, on a besoin de parler un même langage, un langage commun.

On voit bien que la transformation des organisations apporte de nouveaux éléments de langage qui peuvent être parfois rejetés par les agents, tout simplement parce qu'ils ne les comprennent pas. Donc rapprocher les gens autour du langage, à travers une proximité cognitive, c'est aussi un élément qui va permettre de porter cette confiance.

Et au-delà des éléments de langage, il y a aussi, ça vient d'être évoqué, la notion de sens. Le sens que l'on va donner aux actions de chacun : dans quel sens nous travaillons ? Et le fait de partager des valeurs communes sont aussi des éléments d'efficacité qui permettent l'engagement et l'implication de nos agents.

Donc l'appropriation cognitive, de tous ces éléments de langage, ne peut être à mon sens dissociée de la dimension axiologique, autour des valeurs que nous partageons. Puisqu'en tant qu'agents publics, nous portons des valeurs qui sont extrêmement fortes, et ces valeurs, il est important de les réaffirmer régulièrement.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Ça veut dire, Emma Vilarem, qu'il faut donc mettre les valeurs, le sens, au cœur de son projet, si je puis dire. Et c'est de là que découle, pour celles et ceux qui nous regardent... c'est de là que découle la confiance et donc l'organisation ? Je pose bien les choses ?

[Emma Vilarem, docteure en neurosciences]
Alors je pense que tout se nourrit perpétuellement, donc ce serait même difficile pour moi de dire à quel moment ça commence.

On parlait d'autonomie. En effet, il y a une attente dans le secteur public, mais dans tous les secteurs, d'une autonomie des agents, une autonomie des salariés, sans prendre conscience que c'est la confiance qui va permettre cette autonomie. Mais sans autonomie, du coup pas de confiance donnée, bref c'est difficile de trouver le nœud.

Mais en effet, la confiance ça va permettre, si on reprend l'exemple de l'autonomie, de capaciter les gens, de leur permettre de prendre peut-être des risques, d'aller explorer des sentiers encore inexplorés, et de le faire en étant rassurés que ce sera bien accueilli, et que ça se passe dans un cadre propice à l'exploration, à l'expérimentation.

Et toutes les choses qui sont assez liées à une période de transformation, si finalement on demande aux gens de s'adapter mais qu'on ne leur fait pas confiance pour le faire, c'est très difficile. Donc, je n'ai pas répondu à la question, je ne sais plus quelle était la question, mais c'est très bien d'accord.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Parce que pour poursuivre, donc autonomie, Patrick Négaret, autonomie, empapacité, ce que vous disiez : permettre du coup aux agents, au personnel, d'exprimer... alors c'est vous qui l'aviez dit, exprimer tout leur potentiel. Tout ça est un cercle vertueux, on ne sait pas par où commencer, mais ce sont les briques, les éléments clés qu'il faut poser dans l'organisation, dans le projet. On a parlé de sens, on a parlé de valeurs.

[Patrick Négaret, ancien Directeur de la CPAM des Yvelines et auteur d'un ouvrage sur la transformation managériale]
Oui, un cercle vertueux, c'est-à-dire : pourquoi faire une transformation dans une organisation publique ou privée ? Toutes les grandes organisations souffrent de bureaucratie, c'est comme ça qu'il faut le dire, et de manque de réactivité.

La confiance justement, c'est ce qui va fluidifier l'organisation, parce qu'à partir du moment où on donne de la confiance, il y a moins d'énergie à décoder les non-dits. Et il y a des silences qu'il faut capter pour qu'on voit bien ce qui se passe. C'est que les gens osent s'exprimer. Et à partir de là, il y aura beaucoup moins de bureaucratie, d'excès de normes, etc., parce qu'on osera, comme vous le disiez, finalement faire des choses qu'on n'aurait pas faites sinon.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
À toutes les trois, Hélène, vous intervenez quand vous voulez. À toutes les trois, quid du contexte que nous vivons depuis 18 mois ? On parlait ce matin de ce contexte qui était un facteur d'accélération, mais aussi qui a mis le focus sur certains points de vigilance. On parlait notamment des enjeux numériques : douze, treize millions de Français, et donc des agents aussi, qui n'ont pas les outils, qui n'ont pas les usages, qui peuvent se sentir sur le bord du chemin sur cet enjeu de confiance.

Alors j'ai bien tout noté : autonomie, fluidifier, efficacité in fine. Est-ce que cet enjeu de confiance, Corinne Rochette, est peut-être encore plus important, encore plus nécessaire dans sa mise en œuvre dans le contexte que nous vivons ? Dans le contexte de crise, de sortie de crise très incertaine ?

[Corinne Rochette, co-titulaire de la chaire de recherche "santé et territoires" et membre du conseil scientifique du CleRMa]
Oui, absolument essentiel comme ça vient d'être évoqué. Simplement parce qu'il faut aussi faire confiance au personnel, aux agents. Mais aussi parce que tout ce qu'on a vécu autour de la distanciation sociale a créé une distance entre les règles.

Or, ce qu'on constate, c'est qu'à un moment donné, il faut avoir une proximité de nature physique, spatiale, pour permettre justement à d'autres dimensions de la confiance de s'activer : une dimension qui serait autour de la confiance sociale, la confiance relationnelle par exemple.

Et c'est vrai que le fait d'être à distance réduit toutes ces interactions qui sont extrêmement importantes entre des individus. Tous ces petits signes que l'on peut décrypter lorsqu'on est en face-à-face, autour de la machine à café, on les perd lorsque l'on est à distance.

Cette question de la confiance est d'autant plus importante qu'aujourd'hui, on a perdu parfois de manière un peu plus durable ces actions colocalisées qui font que les gens se rencontrent, échangent des choses pas simples, des mots, un échange aussi de signaux, des éléments affectifs, émotionnels, etc. Et ça aussi on en prive... on prive la confiance.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Ça veut dire Corinne Rochette, je reste avec vous, qu'il faut remplacer la machine à café par d'autres codes, d'autres lieux de rencontres qui peuvent être numériques ? On parlera demain matin du travail en mode hybride, mais faut-il trouver d'autres cadres formels ou informels pour remplacer la machine à café à vous écouter ?

[Corinne Rochette, co-titulaire de la chaire de recherche "santé et territoires" et membre du conseil scientifique du CleRMa]
Alors toute la difficulté, ça a été évoqué de l'autre part sur le plateau, c'est que toutes ces formes de "proximités" sont articulées. Donc par exemple, le fait d'être à distance peut être compensé par le partage de liens d'amitié, d'autres formes de proximité qui ne sont pas forcément géographiques.

Mais dès l'instant où l'on perd cette proximité géographique, il faut arriver à recréer de l'espace pour permettre ces échanges qui sont généralement plus informels, mais qui sont absolument essentiels pour construire une bonne confiance entre les individus.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci.

[Hélène Boissin-Jonville, Directrice de projets à la DITP]
Oui, absolument. Hélène Boissin-Jonville, vous voyez, je réagis. Juste effectivement une réaction : c'est très intéressant ce concept de proximité. Et en fait, ça fait écho à des choses sur lesquelles on travaille à la DITP, notamment avec l'émergence du télétravail, autour de la tangibilité de la confiance.

Parce que c'est un concept dont on entend parler, c'est une idée, mais je pense que c'est intéressant de se dire aussi que la confiance dont on se parle, ce n'est pas une confiance aveugle. C'est une confiance qui doit devenir palpable par des signes, par j'imagine aussi des postures.

Et cette confiance, dans le travail au quotidien pour aller à un niveau un peu plus micro, elle se vit en fait, et elle doit s'expérimenter par les agents et les managers. Du coup, je serais heureuse d'entendre ce que nos intervenants peuvent nous dire sur les signes palpables de cette confiance.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Oui, merci.

[Emma Vilarem, docteure en neurosciences]
Alors je vais répondre en me basant plutôt sur... alors le palpable, est-ce que c'est ce qui est dit ? Ou est-ce que c'est aussi ce qui est observé ? Est-ce que c'est du non-verbal aussi, est-ce que c'est l'attitude ? Je pense que tout ça est très important.

Il y a un effet qui peut être bien connu de ceux qui nous écoutent, qui s'appelle l'effet Pygmalion. C'est : si je crois en les chances de réussite d'un individu ou d'un groupe, et si je le témoigne verbalement mais aussi non verbalement par mes attentes, par mes encouragements, par ma posture.

Je rebondis un peu sur ce qui a été dit précédemment : on se rend compte que cet effet Pygmalion s'appelle une prophétie auto-réalisatrice. C'est-à-dire que même si à la base un individu n'est pas présupposé réussir dans une certaine tâche plus qu'un autre, et bien si je crois en lui ou en elle, il va mieux réussir que les autres.

Et ça c'est vraiment le pouvoir de la confiance, témoignée à la fois par ce qui est dit, les encouragements, et par une posture, par des actions qui montrent la confiance en effet. Donc ce n'est pas quelque chose de diffus, qu'on ne peut jamais capturer.

D'ailleurs ça se mesure scientifiquement : à quel point vous feriez confiance à quelqu'un dans votre environnement de travail de 0 à 10 ? On peut mesurer cette confiance. Ça ne capture pas toutes ses dimensions, mais c'est quelque chose qui se mesure. Et donc peut-être que si ça se mesure, on va encore lui accorder plus de crédit. Mais oui, c'est quelque chose qui s'observe, et on sait quand quelqu'un a confiance en nous ou quand quelqu'un a de la défiance envers nous.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Ça veut dire, pour rejoindre et rebondir sur les enjeux de télétravail, le contexte que l'on vit, et la réflexion d'Hélène : le contexte ça peut être compliqué et il faut trouver un cadre, un cadre physique ou un autre cadre, pour exprimer cette prophétie auto-réalisatrice. J'aime bien l'expression ! Mais voilà, il faut d'autres rencontres, d'autres lieux. Comment on fait concrètement ?

[Emma Vilarem, docteure en neurosciences]
Alors c'est une bonne question, et je pense que c'est une question sur laquelle il y a beaucoup à co-construire. Parce qu'imposer des temps informels, imposer des pauses café, ça ne marche pas toujours, et parfois ça ne marche pas du tout. Donc il y a vraiment un bénéfice à consulter aussi les équipes et à planifier ensemble ces temps-là.

Et le contexte a rendu ça plus difficile pour plusieurs raisons. D'abord, il y a une perte de l'informel par la perte de la présence physique, puisque c'est très difficile à distance de maintenir ces temps informels et de les ritualiser dans l'agenda. Je pense que ce serait quelque chose qui serait très bénéfique.

En fait, finalement ça paraît antinomique de ritualiser de l'informel, mais peut-être que c'est ça qu'il faut faire : prévoir des temps pour ceux qui ne peuvent pas être là sur site pour qu'ils participent à une vie d'équipe.

Mais ce qui a rendu ça difficile au-delà de la perte des temps informels, c'est qu'on communique par d'autres modes de communication que le face-à-face. Or, notre cerveau est fait pour le face-à-face. Et donc à distance, on va perdre certains éléments, on va perdre le contact par le regard, on va perdre la gestuelle (ça c'est avec la visioconférence).

Mais au téléphone, je perds les expressions du visage, et à l'écrit, je perds le ton de la voix. Donc plus on distancie les modes de communication, moins on a d'informations sur ce que l'autre nous dit, et plus ça donne lieu à des conflits potentiels, à des erreurs d'interprétation.

Quand il n'y a pas de confiance, ça devient encore pire, ça peut générer de l'incompréhension.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Et cette prophétie auto-réalisatrice qui doit être incarnée par un manager, on en parlera dans un deuxième temps si vous le voulez bien, s'exprime mieux en face-à-face. Du coup, Patrick Négaret, le contexte avec le télétravail est imposé... on rappelle qu'un télétravail normalement c'est la résultante d'un accord entre un salarié, un agent et son manager. Bref, tout cela a compliqué les choses. Quel est votre regard sur "libérer les énergies" et redonner envie ? Quid du contexte ?

[Patrick Négaret, ancien Directeur de la CPAM des Yvelines et auteur d'un ouvrage sur la transformation managériale]
Mon regard c'est que finalement il vaut mieux avoir un héritage positif qu'un héritier négatif. C'est-à-dire qu'on avait commencé à faire beaucoup de télétravail à la caisse primaire des Yvelines, et ça a été d'autant plus facile de passer le cap parce que du jour au lendemain quasiment, il a fallu envoyer les gens chez eux.

On a vu le nombre de dossiers exploser, vous imaginez les arrêts de travail qui étaient quasiment automatiques d'habitude, c'est un médecin qui... là on devait se déclarer en arrêt de travail, ils n'arrivaient plus à suivre. Donc il fallait vraiment qu'ils puissent travailler chez eux.

Et finalement ce qui est bien, je prends un peu le contre-pied vraiment, c'est que là il y a eu une autonomie contrainte. C'est-à-dire que les managers se sont dit... il y en a qui m'ont dit : "Mais tu es fou, qu'est-ce qu'ils vont faire les gens, ils vont glandouiller toute la journée ?". J'ai dit : "Non mais attends, ils sont sérieux ! Il y a quelques-uns qui vont le faire, mais pas tous."

Et donc l'autonomie, pardon, c'est bien parce que finalement il y avait une délimitation de l'espace et du temps qui fait que les gens étaient autonomes de façon forcée. Et le manager n'avait pas le choix. Et ça je crois que c'est bien parce que c'est de la confiance qui a été obligée. On peut faire confiance, c'est bizarre oui, vous voyez ?

Et ça je crois que c'est un élément important. Alors le manager, son rôle a changé parce que c'est celui qui coachait, qui écoutait, qui encourageait, ce n'est pas celui qui se contentait, entre guillemets, de donner des ordres. Voyez ? Ça, ça a été très important et on n'a pas fini de constater ça.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
C'est une valeur, on regardera... vous regarderez à la DITP comment évaluer les impacts de tout cela. Alors justement abordons la place du manager, il y a pas mal d'enjeux, mais celui-là est extrêmement important. Corinne Rochette, manager pour ces enjeux de confiance, pour ces enjeux d'accompagnement d'équipe, pour ces enjeux de (j'aime bien la prophétie auto-réalisatrice) pour impulser du changement ou pour porter un projet, le manager est central.

On en parle tout au long de ce mois de l'innovation : un manager qui a été bousculé depuis deux ans dans ses postures, dans sa manière d'être. Quel est là encore votre sentiment ? Il faut l'accompagner le manager, faut lui donner des clés aussi pour porter un accompagnement un peu différent. Patrick Négaret parlait de confiance, le management par la confiance tout cela ne s'improvise pas.

[Corinne Rochette, co-titulaire de la chaire de recherche "santé et territoires" et membre du conseil scientifique du CleRMa]
Tout à fait. Oui c'est extrêmement important ce qui est dit parce que c'est vrai que nos managers, on a perdu même en tant que manager nos repères. On doit réapprendre à faire et réapprendre à faire différemment, comme nos équipes réapprennent à faire différemment. Et ça c'est pas simple, c'est sûr.

Donc ça veut dire d'abord, il y a aussi un travail d'information, il faut expliquer, un travail pédagogique, en disant que, bah nous aussi en tant que manager on peut découvrir de nouvelles façons de faire. Même si on est là pour montrer le cap, on apprend tous aussi chemin faisant.

Donc il faut communiquer, c'est extrêmement important pour que justement les gens avec lesquels on travaille comprennent dans quelle posture on se situe. Donc il y a cet effort pédagogique à faire bien évidemment, expliquer que, voilà, on va leur laisser aussi plus d'espace de liberté.

Mais c'est aussi les accompagner, parce que ça exige de s'approprier de nouvelles façons de faire, de s'approprier l'outil, peut-être aussi de les transformer dans sa pratique quotidienne. Et donc il y a un vrai et important travail d'accompagnement du manager sur l'explication (comment on va travailler, comment on va faire), sur l'appropriation de nouvelles façons de faire, sur les espaces de liberté aussi que l'on va donner.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
On en parle à tous les deux, c'est une question de l'ordre... Je rappelle d'ailleurs l'adresse mail s'inscrit en bas de vos écrans, et puis ici au lieu, 77 avenue de Ségur, un micro va commencer à circuler dans un instant.

Mais c'est une question qui nous a été fléchée en amont : le fait que passer du contrôle vers le management par la confiance et le management par l'autonomie ne se décrète pas. On ne remplace pas du management par le contrôle par du management par la confiance en un claquement de doigts tout ça. Là aussi vous parliez tout à l'heure d'anticipation, faut que les organisations soient préparées, tout ça suppose un vrai accompagnement des managers et des agents.

[Emma Vilarem, docteure en neurosciences]
Oui alors c'est... enfin je pense qu'on peut se donner un exemple : imaginons une équipe de travail où il y a beaucoup de contrôle, où il y a beaucoup presque de surveillance, où il y a peu de marge de manœuvre, et du jour au lendemain on dit aux équipes : "Allez-y, prenez les clés, allez-y, impressionnez-moi". Ça ne marchera pas.

Parce que s'il n'y a pas une confiance qui est instaurée, et une confiance ça passe par voilà tout ce qu'on vient de dire, demain c'est très difficile pour un individu de prendre de la liberté, d'avoir de l'initiative.

Et souvent on regrette du manque d'autonomie, du manque de prise d'initiative, etc. Mais est-ce qu'il n'y a pas un manque de confiance qui fait que chacun et chacune est freiné dans cette autonomie et dans cette prise d'initiative ? Donc je pense que le contrôle, c'est le contraire un peu de ce qu'on cherche.

Je ne dis pas qu'il faut zéro contrôle, d'ailleurs il faudrait voir ce qu'on appelle vraiment le contrôle, mais la confiance ça ne va pas vraiment avec la surveillance, ça va plutôt avec l'encouragement de l'initiative, etc.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Patrick Négaret, à vous écouter votre intervention précédente, les organisations qui étaient davantage ou essentiellement dans du management par le contrôle ou la surveillance que vous mentionnez, là pour le coup ça a dû être un peu compliqué. Même si ce changement de logiciel a des effets positifs bien sûr.

[Patrick Négaret, ancien Directeur de la CPAM des Yvelines et auteur d'un ouvrage sur la transformation managériale]
C'était compliqué, et la crise valide finalement ce qu'on avait fait avant. On passait un peu pour des doux rêveurs, des Bisounours, que sais-je encore, il y a une dizaine d'années quand on a commencé. Aujourd'hui ça s'est un peu atténué.

Finalement la confiance, ça doit s'inscrire dans un cadre, quelque part, même si c'est un cadre moral. On ne peut pas faire confiance absolument à quelqu'un si je viens d'embaucher quelqu'un, pas de confiance du tout sur un sujet. Quelqu'un sera compétent, sur un autre ne sera pas du tout compétent.

Et c'est ça pour le manager de bien voir, parce que sinon les gens ils vont être inhibés, ils vont avoir peur. Et après il faut l'organiser par des méthodes. Chez nous par exemple, on a mis en place le lean management pour montrer ce qu'il faut qu'ils fassent, comme on dit, et les gens étaient finalement aptes à gérer leur quotidien. L'innovation passive c'est la même chose, l'organisation démarre.

Donc à chaque fois il faut qu'il y ait des éléments structurants qui montrent que les gens, on leur fait confiance, et qu'ils vont avoir des résultats. Ils ont le droit à l'erreur bien sûr, on leur a expliqué ce que ça veut dire. Et puis on leur fixe des micro-défis. Nous on l'a beaucoup fait chez nous parce que les gens n'osaient pas faire quelque chose de stratosphérique, passez-moi l'expression.

Si tu fais un micro-défi, par exemple tu vas faire du management visuel, tu vas faire un recrutement avec les pairs, etc. Et là les gens réussissent. Et ça il faut le savoir bien sûr, c'est des mesures visibles qui fonctionnent. Et la confiance s'alimente, s'auto-alimente et les autres se disent pourquoi pas moi.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Ce matin dans les enjeux de confiance et les quelques clés opérationnelles, on parlait de "vis ma vie", si on inverse c'était assez la personne dont on parlait. Vous nous expliquez cela Hélène, je vous voyais réagir.

[Hélène Boissin-Jonville, Directrice de projets à la DITP]
Oui, tout ça est bien sûr en ligne avec ce que prône aujourd'hui la DITP. En fait ce que je retiens, c'est ce sur quoi j'aimerais insister : c'est sur le fait que dans les pratiques de travail même, on doit cette confiance-là, elle doit se traduire par des choses très concrètes. Et notamment par le pilotage qui doit davantage se faire par les résultats pour laisser cette fameuse place à l'autonomie et à l'initiative.

Et donc nous, on a beaucoup parlé de mise en place du management par les objectifs. Alors ça semble ça aussi parfois être un gros mot, mais en fait derrière il y a des clés très concrètes pour le mettre en place.

Et le deuxième aspect, c'est aussi que cette confiance doit se voir dans le suivi de l'activité elle-même. Et donc, passer la logique de contrôle, c'est la logique de reporting. Par rapport à ce que tu disais Emma sur la surveillance : comment fait-on ? On n'est pas sur le dos de l'agent, mais on lui propose plutôt des objectifs, et il trace lui-même la route pour atteindre ces objectifs. Donc voilà deux clés un peu de concrétisation dans les pratiques de travail de cette confiance-là.

Mais au-delà de ça, et là aussi j'aimerais qu'on puisse en reparler avec les intervenants, je pense qu'il y a beaucoup de questions de posture managériale. C'est aussi un terme qui est très à la mode en ce moment, et en fait qu'est-ce que ça veut dire un manager qui fait confiance ? Quels sont les signes qu'il peut porter à son équipe pour lui dire, la fameuse prophétie auto-réalisatrice, "je vous fais confiance" ?

Alors nous à la DITP, on a déjà quelques idées quand même, avec une posture d'ouverture. Emma, tu parlais précédemment de la co-construction et la participation dans les décisions prises au sein de l'équipe. Madame Rochette, vous parliez du sens, et du fait qu'il doit porter ce sens, explicité et en transparence avec son équipe, aussi dans cette logique d'autonomie et de considérer les individus comme pouvant être acteurs de leur relation de travail.

Je pense que ça c'est des premières clés de posture managériale, mais est-ce qu'il y a d'autres choses que vous aimeriez partager avec nous aujourd'hui sur ces postures managériales pour favoriser la confiance ?

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Corinne Rochette peut-être, je vous voyais lister en prenant quelques notes. Des postures, des attitudes, quels signes pour montrer, pour témoigner de la confiance d'un manager à l'endroit de ses équipes ?

[Corinne Rochette, co-titulaire de la chaire de recherche "santé et territoires" et membre du conseil scientifique du CleRMa]
Alors pour rebondir un petit peu sur ce qui vient d'être dit, il me semble qu'il y a aussi un point à intégrer, c'est que tout le monde n'a pas toujours envie d'autonomie tout de suite. Et voilà, nous l'avons constaté dans les travaux que nous menons, que parfois les gens nous disent : "Ah ben non, moi je ne veux pas trop d'autonomie, parce que autonomie ça veut dire quelque part aussi responsabilité sur les objectifs que j'ai à atteindre, etc. Et finalement, moi on me dit ce que je dois faire, je le fais et puis point terminé."

Donc ça veut dire que derrière, si on regarde sur les travaux que nous menons, on voit aussi qu'il y a des personnels qui attendent beaucoup du manager, un manager en tant que boussole, qui est là et qui montre le cap. Et ça c'est important, c'est qu'on ne peut pas du jour au lendemain décréter l'autonomie grosso modo.

Cette autonomie, elle doit être accompagnée progressivement, tout le monde n'a pas envie tout de suite, tous les personnels n'ont pas envie d'autonomie tout de suite. Ce qui complique un peu justement dans cette posture managériale : en tant que manager qui doit être une boussole et montrer le cap, et avoir un management peut-être un peu plus, à quoi on pourrait l'appeler, un manager qui va permettre à ses équipes de prendre leur envol.

Tout en sachant, c'est ce qui a été dit justement, que progressivement il faut quand même amener les gens à gagner en espace de liberté dans le travail. Mais ça ne se fait pas, c'est sûr, du jour au lendemain, ça ne se décrète pas, voilà.

Donc je pense qu'il faut aussi intégrer ce rôle du manager boussole, qui est surtout dans des périodes compliquées comme celles que nous vivons, qui rebattent pas mal nos façons de travailler, nos repères. Le manager est là aussi pour montrer le cap.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Très très bonne remarque Corinne Rochette. Alors à tous les deux, quid de l'agent, du salarié qui dit : "Bah moi à son manager, son autonomie j'en veux pas, ton management incessant, ton management par objectifs, très peu pour moi". Quid, enfin comment on fait, qu'est-ce qu'on lui dit ? Ça devait se produire dans les organisations, lequel veut ? Patrick ?

[Patrick Négaret, ancien Directeur de la CPAM des Yvelines et auteur d'un ouvrage sur la transformation managériale]
Mais de toute façon, c'est pratiquement obligé parce que c'est pas 100% des gens avec vous, et il y a des gens, même à un moment de leur vie, ils ne veulent pas être autonomes. Et d'autres, ils ne pourront jamais l'être. Et surtout ne pas les forcer, ce serait même contre-intuitif. Je fais des innovations managériales et j'exige que les gens fassent quelque chose ? Je deviens hyper autoritaire d'un seul coup.

Donc moi je pense que bon, il y a des principes à poser déjà. C'est pour en revenir à la question tout à l'heure, c'est faire preuve d'humilité. Ça veut dire se mettre en retrait pour assurer les bonnes conditions pour que les gens travaillent, vous n'allez pas être sans arrêt sur leur dos. C'est ça, c'est faire preuve d'humilité. Ce n'est pas ce qu'il y a de plus facile pour un cadre dirigeant, surtout plus on monte dans les hautes sphères.

Et puis accepter l'erreur, le droit à l'expérimentation. "Le droit à l'erreur" c'est assez mal dit comme expression, d'autant plus si on a le droit d'expérimenter. Et puis aussi de cultiver les points forts, il ne faut pas être sans arrêt sur leur dos dans la critique. Le feedback souvent est très mal compris : "T'as pas fait ça, c'était pas bien", etc. Il faut dire : "Tu as été super quand tu as fait ça", et l'autre se dit de temps en temps "Donc je n'étais pas super sur la deuxième partie". "Oui, mais si tu t'inspires de la première, ça sera bien tu vois", etc.

Et puis il faut être loyal, il faut être lisible. Loyal, c'est tenir ses engagements. Et lisible, c'est ne pas changer d'avis du jour au lendemain. Tout ça, ça fait qu'il y a des gens qui adhéreront, mais d'autres je suis d'accord, ils n'adhéreront pas, mais peut-être qu'un jour ils adhéreront.

J'ai vu les plus forts opposants devenir finalement les plus forts ambassadeurs ensuite. C'est paradoxal, ces forts caractères une fois qu'ils ont compris, après on y va. Mais si on les force, c'est bon... on en voit aujourd'hui prendre du Prozac dès qu'on force les gens, bah c'est très très dur, oh oui.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Mais ça pose la question de la durée. Un changement, une évolution, ne se fait pas en quelques jours, en quelques semaines ou quelques mois. Il faut l'inscrire dans la durée, il faut embarquer tout le monde. Et l'agent qui dit voilà, qui s'oppose, qui passe, qui demande du temps, il faut lui donner le temps. Mais ça peut être contradictoire avec aussi une organisation qui doit atteindre des objectifs.

[Patrick Négaret, ancien Directeur de la CPAM des Yvelines et auteur d'un ouvrage sur la transformation managériale]
Qui a rendu un certain niveau dans des gros organismes, il faut rester un certain temps. Il ne faut pas changer tous les trois ans par exemple, parce que là on joue sur la durée. Moi ça a commencé à porter ses fruits au bout de trois ans seulement, et je suis resté près de dix ans quand même.

On joue sur un travail de fond, c'est la culture, c'est les attitudes et les comportements. Donc ce que disait très bien madame, je ne sais pas, ça ne se décrète pas oui, ça s'accompagne, ça s'inscrit dans la durée.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Emma Vilarem, oui ?

[Emma Vilarem, docteure en neurosciences]
Et j'avais envie de dire aussi que, il y a finalement quid de l'agent qui peut être récalcitrant et pas preneur de ces clés d'autonomie ? Mais en fait finalement la clé, elle paraît pas révolutionnaire, de se dire "il faut être à l'écoute". Il faut avoir une posture tournée aussi vers les autres.

C'est-à-dire dans la littérature en sciences comportementales, on observe que la montée en hiérarchie, ça peut réorienter un individu vers lui-même. Ça peut exacerber certains biais qu'on appelle égocentriques. C'est-à-dire, être un peu poussé à penser à ses objectifs, sa vision stratégique, etc., c'est un peu au détriment des autres.

Je ne dis pas que ça se passe dans 100% des cas dans toutes les organisations, mais c'est en tout cas des résultats qu'on a qui sont assez robustes. Et que l'antidote à ça, c'est ce qu'on appelle une posture pro-sociale. C'est s'intéresser aux autres, à ce qu'ils ressentent, à ce qu'ils traversent. Ça paraît un peu trivial, mais ça ne l'est pas, en fait, dans le quotidien de travail.

Et d'avoir une posture qui est authentiquement tournée vers les autres, et à l'écoute. Et finalement, l'agent qui est en réticence, pourquoi il est en réticence ? Et si je l'écoutais, est-ce que je ne vais pas comprendre ce que je peux lui donner comme clés pour qu'il s'autonomise, ou pour adapter son mode de travail s'il ne veut pas de cette autonomie-là ? Donc ça veut dire ouvrir un canal de relation qui est qualitatif, et ça veut dire de la confiance aussi.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Je vous écoute, je caricature un petit peu, pardonnez-moi, mais plus on grimpe dans la hiérarchie (donc un patron d'administration, un patron d'entreprise privée) on va avoir tendance à être plus tourné vers lui-même, si j'ai bien compris. Et du coup, la réponse c'est d'être, d'avoir une attitude pro-sociale, donc de ne pas surjouer mais en tout cas d'accentuer, d'insister sur ce côté social ?

[Emma Vilarem, docteure en neurosciences]
Oui c'est un fait ce qu'on observe, que plus on monte dans la hiérarchie, moins on est contredit, moins on doit changer d'avis, plus notre opinion fait foi. Je caricature là aussi.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Ils sont sous pression, et du coup alors ?

[Emma Vilarem, docteure en neurosciences]
Et en ce sens oui, on se sent sous pression aussi. Mais je veux dire, on est moins forcé à se demander ce que les autres pensent, à remettre, à challenger son propre avis, à se remettre en question, etc. Parce qu'on a un statut qui fait que nos actions, nos opinions font plus foi.

Et donc on perd un peu dans cette flexibilité de se demander ce dont les autres ont besoin. Qu'est-ce qu'ils ressentent, comment ils vivent cette période de transformation ? Il y a aussi tout un tas d'effets qui font qu'on va voir peut-être les changements comme des opportunités plus on est en contrôle, et plus on monte dans la hiérarchie, alors que les équipes peuvent les subir en fait.

Et si un manager présente à son équipe : "Ah ben y a telle transformation qui arrive, c'est super, c'est une opportunité pour toi, tu vas apprendre à faire plein de choses nouvelles", et c'est des situations qui existent vraiment. Et qu'après on va parler aux équipes et qu'on voit qu'elles sont complètement déstabilisées.

Et finalement ces opportunités nouvelles pour elles, c'est du stress et de la pression, etc. Donc il faut qu'un manager soit capable d'encadrer ça, soit capable de se demander ce que ça va faire aux équipes ce changement, cette transformation, c'est la manière dont on est perçu.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
C'est-à-dire que le top manager, on parlait tout à l'heure (je trouve ça intéressant) de prophétie auto-réalisatrice. Donc le top manager qui pense avoir un discours de prophétie auto-réalisatrice peut être en fait contredit par des équipes qui n'osent pas lui dire "Attention il y a un souci". Donc tout ça est extrêmement fin.

Corinne Rochette, quid justement de (on le voit pour porter tout projet de transformation, pour réussir toute transformation il faut l'implication du top management), est-ce que c'est encore plus central dans ces enjeux, ces enjeux de confiance, ces enjeux de gestion des équipes ?

[Corinne Rochette, co-titulaire de la chaire de recherche "santé et territoires" et membre du conseil scientifique du CleRMa]
Oui tout à fait. Pour rebondir sur deux choses qui viennent d'être dites qui me semblent essentielles, et vous m'entendez ? Oui ?

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Je vous entends.

[Corinne Rochette, co-titulaire de la chaire de recherche "santé et territoires" et membre du conseil scientifique du CleRMa]
Il me semble essentiel (c'est ce qui a été évoqué par les deux interventions), c'est 1. la constance, parce que c'est vrai, développer une empathie, et ça c'est important, justement il y a un processus d'empathie qui se met en place envers les équipes, ça nécessite du temps.

Et créer cette empathie, ça peut aussi, et donc finalement développer des liens plus denses, ça permet à terme aussi probablement de développer des comportements d'entraide, de soutien, d'intérêt, etc. Et finalement, dans des situations de vulnérabilité, de mobiliser aussi plus facilement les équipes.

Et donc finalement, c'est ce processus d'empathie que peuvent développer les managers envers leur équipe, c'est aussi probablement un moyen de les accompagner vers cette forme d'autonomie, en le fondant sur la confiance, sur l'écoute, l'accompagnement.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci beaucoup. Une question d'ailleurs, le micro... Je vois que le temps passe très très vite, tout cela est passionnant. Un micro va circuler, si vous avez des questions levez la main, n'hésitez pas. Dans le fil donc l'adresse s'inscrit en bas de vos écrans : mip mois de l'innovation publique, mip@acteurspublics.com, et sur le fil Twitter.

Il y a une question que je vous pose, ou peut-être à vous Patrick Négaret : quid sur ces enjeux du distinguo secteur public / secteur privé ? Finalement ça se rejoint, il n'y a pas de différence ?

[Patrick Négaret, ancien Directeur de la CPAM des Yvelines et auteur d'un ouvrage sur la transformation managériale]
J'ai toujours pensé que la différence était souvent dans la taille de l'organisation. Quand c'est trop lourd, il y a trop de hiérarchie, nous on avait divisé les strates hiérarchiques par deux, finalement, on en est passé de six à trois difficilement, je vous l'accorde, mais parce que sinon c'est trop dur à gérer quoi.

Oui c'est ça, moi je crois beaucoup que c'est plutôt ça. Parce qu'aujourd'hui ça y est, cet état d'esprit, on voit bien qu'il est dans le secteur public depuis quelques années. Il ne l'était pas avant parce qu'il n'y a quand même pas seulement la mise en concurrence, il y a le fait qu'on a un sens. On en parlait tout à l'heure, une ambition qui est extraordinaire dans le service public. On n'a pas forcément brillé non plus... tout ça se contrebalance, soulignons tout cela. Même si l'intérêt général n'est pas l'apanage du secteur public bien sûr, mais c'est les valeurs, oui quand même.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Donc pas de distinguo dans vos travaux, dont je rappelle que vous êtes docteur en neurosciences ? Cette question de secteur public / secteur privé fait sens justement, ou c'est plutôt la question de l'organisation, tous les éléments clés qu'on a évoqués ?

[Emma Vilarem, docteure en neurosciences]
Oui je ne suis pas sûre, enfin en tout cas dans la littérature scientifique que j'ai en main, qu'on ait des éléments pour faire des différences. Après, il y a des principes qui sont des principes scientifiques qui vont s'appliquer ou se vérifier plus ou moins en fonction de l'environnement de travail ou de l'organisation, ça c'est sûr. Mais je n'aurais pas non plus l'élément clé.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Je reviens vers vous Monsieur Negaret, vous mentionnez, c'est une des réflexions qui vient en ligne, vous parlez de la taille des organisations. C'est-à-dire il y a un niveau, en fait c'est quoi les effectifs ?

[Patrick Négaret, ancien Directeur de la CPAM des Yvelines et auteur d'un ouvrage sur la transformation managériale]
Je pense que le niveau aux alentours de 500 ça serait bien. La caisse primaire, l'avantage c'est que ça part de 200 jusqu'à 2500 quoi. On était 1800 à Versailles quand je suis arrivé. Et je crois que 500 ça serait une taille optimale, quand on commence à connaître presque tout le monde, on voit les gens facilement.

Sinon vous perdez un peu pied si vous n'acceptez pas de faire confiance, de déléguer, etc., voire de faire le principe de subsidiarité, c'est la délégation totale. Non je pense que ça serait peut-être aux alentours de 500.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Mais ça, c'est un peu... il faut montrer que je le dis, Corinne Rochette, c'est un élément clé. Une de ces questions de confiance ne peut pas s'appréhender dans une petite structure, une petite collectivité, et une grande administration de la même manière, ce que dit en substance Patrick Négaret.

[Corinne Rochette, co-titulaire de la chaire de recherche "santé et territoires" et membre du conseil scientifique du CleRMa]
Alors évidemment, il me semble qu'ils ne peuvent pas s'appréhender de la même manière, simplement parce que dans une petite structure il y a de fait une grande proximité entre les individus. Souvent dans la colocalisation, parce que les individus travaillent sous de mêmes murs tout simplement. Donc on va avoir une densité d'échanges qui sera beaucoup plus importante que dans une grosse structure administrative ou entreprise d'ailleurs.

De la même manière, on peut avoir des établissements qui sont localisés sur différents sites. Et donc forcément, en étant localisés sur différents sites, on va peut-être avoir moins l'occasion d'échanger, de se rencontrer. Et forcément, ça complexifie un petit peu la manière dont on peut transformer les pratiques et l'organisation.

Mais quoi qu'il en soit, il me semble quand même, pour rebondir sur ce qui a été dit, qu'il y a peut-être une petite différence entre les structures publiques et privées, qui est quand même la prégnance d'une certaine motivation de service public. Même si elle s'est un peu atténuée, elle existe bel et bien si on en croit les travaux qui sont conduits autour des agents du service public.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci. Merci Corinne Rochette, on se dirige vers une petite dizaine de minutes d'échanges encore. Est-ce que... alors notre plateau s'organise ici au LIEU, le lieu de la transformation publique, 77 avenue de Ségur à Paris, un lieu ouvert à toutes les organisations publiques pour travaux d'expérimentation et d'innovation. Est-ce que vous formulez... n'hésitez pas à lever la main si quelqu'un veut poser une question. Donc, n'hésitez pas, le micro... oui madame, on va vous amener un micro. J'en profite encore pour rappeler cette adresse, mip@acteurspublics.com, et je vois défiler tous vos questionnements. Je vous en prie madame, présentez-vous, on vous écoute.

[Femme du public]
Bonjour, merci d'avoir accepté ma présence ici. Alors moi je suis de l'Éducation Nationale, je suis personnel de l'Éducation Nationale. J'ai été aussi ex-élue du Grand Paris, maire-adjoint à l'éducation, et j'ai occupé tout un tas de fonctions. Si je suis ici aujourd'hui c'est pour informer, moi je trouve ça très bien l'innovation publique et c'est très bien d'aller vers l'innovation, mais avant d'aller vers l'innovation, il faut d'abord améliorer l'existant.

Le problème de la fonction publique, c'est qu'on ne va pas expertiser tout en bas de la hiérarchie, c'est-à-dire au niveau du personnel. Je pense à vous, monsieur de la CPAM, j'aurais tout un tas de problématiques à vous exposer et de dysfonctionnements que j'ai moi-même constatés. Alors ce n'est pas vous personnellement que je vise, vous comprenez bien.

Néanmoins on est dans un système pyramidal, où on a formé des hauts fonctionnaires. Alors moi je ne remets pas en cause les hauts fonctionnaires, mais néanmoins on l'entend, nous on est... enfin moi je fais partie des personnes qui travaillent sur l'innovation. On est plusieurs à travailler en sous-marin, à expertiser par nous-mêmes sur notre temps propre les dysfonctionnements qu'on peut constater, pour pouvoir après les résoudre.

Il s'agit pas de critiquer, il s'agit de faire avancer les choses, et moi je pense qu'on ne peut pas parler d'innovation sans d'abord améliorer l'existant. Je pense à Ameli par exemple aujourd'hui, vous avez, et on l'a vu avec le Covid qui est venu un petit peu soulever si vous voulez toutes les problématiques, je pense notamment aux personnes âgées, là j'ai une pensée pour eux, personnes handicapées qui ne peuvent pas maîtriser l'outil numérique, et il en sera question, Ameli la relation numérique qu'on ne maîtrise pas du tout.

Il m'est arrivé moi-même, et je pense que tout un chacun ici on a rencontré des concitoyens en difficulté qui se rendent dans leur centre primaire d'assurance maladie local. D'accord, bon alors qui met en place un système de sécurité, on attend dehors, c'est pourquoi pas. Néanmoins, j'ai vu des gens complètement démunis, des personnes âgées pleurer, me dire : "Mais je sais pas comment je vais faire, je n'arrive pas à joindre le service" qui est débordé, on sait très bien qu'ils ont été saturés.

Mais ce que je veux dire, et moi je l'ai été moi-même aujourd'hui, je ne sais pas du tout de quel régime je relève, vous imaginez ? C'est-à-dire qu'en me rendant dans... laissez-moi juste aujourd'hui deux secondes, j'ai appris parce que je pense que c'est très important ce témoignage : aujourd'hui, j'étais à l'hôpital franco-britannique pour ne pas le citer, je fais un scanner des poumons parce que je fume beaucoup, je vous donne un exemple type d'accord. Je me rends compte que je suis en secteur 1 le mardi, et en secteur 2 les autres jours de la semaine.

C'est-à-dire que dans un même hôpital, on est sur deux secteurs au niveau du remboursement. Là, moi j'ai poussé la question, je suis allée voir, j'ai reconnu pas mal de personnels puisque j'habite Clichy-la-Garenne et que j'ai été élue, donc je connais beaucoup de gens. Et j'ai demandé ce qui se passait, pourquoi j'étais en secteur 1 ce que j'avais pas compris. Et on m'a dit que ça faisait des années que le scanner à proprement parler était un secteur 2, certains jours secteur 1.

Alors voyez-vous, je pense qu'on a tout à un moment... j'ai discuté, ce que j'ai fait c'est que lorsque j'ai rencontré des difficultés, à chaque dysfonctionnement j'ai poussé ma recherche et je suis allée discuter avec les agents, etc. Les agents effectivement dans la fonction publique, on a un gros problème, c'est-à-dire c'est dans la culture où on n'aime pas le changement.

Néanmoins on ne peut pas changer et on ne peut pas reprocher à un agent d'être réfractaire au changement puisque lui il est en contact direct tous les jours, il prend des coups avec des gens qui sont pas toujours sympas, qui peuvent pas forcément comprendre. Et il appartient, il me semble, au fonctionnariat... alors moi dans l'avenir j'ai bon espoir de changer un peu ce système, c'est un problème systémique, c'est... Il appartient aux hauts fonctionnaires de descendre en bas de la hiérarchie.

Je pense à l'Éducation Nationale : un professeur, par exemple, qui va constater un dysfonctionnement informatique ne pourra pas remonter l'info. Et aujourd'hui, pour terminer, j'ai un problème sur SIDET, puisque je ne peux pas... comment alors, encore une fois il s'agit pas du tout de faire la critique de façon subjective, il s'agit d'améliorer l'existant avant d'innover voilà.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Je comprends bien, merci beaucoup pour votre intervention. En creux pour vous trois, c'est que ces process d'innovation, tout ce dont on parle, on l'a dit, il faut que tout le monde adhère. Il faut aller chercher aussi, on le dit depuis le début du mois de l'innovation, il y a 12 ou 13 (Patrick Négaret) 13 millions de Français qui n'ont pas les outils, qui n'ont pas les usages de la même manière. Donc là, c'est sur le numérique.

De la même manière, dans chaque organisation, il y a toujours des personnes qui vont se sentir au bord du chemin. Et le job d'un manager pour développer la confiance à tous les niveaux de l'organisation et que tout le monde se sente partie prenante de cette démarche, son job c'est aussi d'identifier celles et ceux qui sont peut-être en retrait et de les inciter.

Alors avec ce travail (c'est important, j'ai noté plein de mots-clés) ce travail dans la durée de les faire adhérer, en tout cas de montrer que le manager est à l'écoute de toutes et tous.

[Patrick Négaret, ancien Directeur de la CPAM des Yvelines et auteur d'un ouvrage sur la transformation managériale]
Je suis proche du service public d'ailleurs, d'aller au-devant des gens qui ne peuvent pas par ailleurs. On est là pour l'accès à la santé, on n'est pas seulement là pour régler des prestations. Nous, on avait quand même 15 centres dans les Yvelines, ce qui est énorme, on est un des rares départements à avoir une telle densité de centres pour que les gens viennent nous voir et sans avoir des délais d'attente trop longs.

Et quant aux conditions du personnel, moi ce que j'ai fait dès le début, j'ai estimé que les gens devaient être bien dans leur travail pour rendre le meilleur service aux assurés sociaux. C'est ça la clé. "Les employés heureux font les clients heureux", disait le fameux titre d'un livre, et moi je crois que c'est ça. Enfin on a essayé de le faire là-bas.

Il y a des choses qui ne dépendent pas de nous, l'histoire du secteur 1 ou du secteur 2 c'est plus une politique gouvernementale ensuite, qui dispense pas de porter quelques excités visiblement.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Est-ce qu'il y a d'autres... on se dirige vers la fin de notre échange. Madame je vous en prie, merci de votre première question, allez-y.

[Femme du public 2]
Bonjour. J'aurais une petite question : est-ce que d'un point de vue neurosciences, ou plutôt très expérimental, on a en tête des idées pour concrètement, dans une équipe demain, renforcer la confiance d'un point de vue très pratico-pratique ? Est-ce qu'en termes de rituels, de pratiques, de modes de faire on a des choses opérationnelles qui ont fait leurs preuves en la matière ?

[Emma Vilarem, docteure en neurosciences]
Alors merci, je pense que la question est pour le docteur en neurosciences. J'ai entendu le mot-clé. Alors la science, elle est rarement prescriptrice de méthodes toutes faites qui vont marcher toujours dans tous les contextes, etc. Donc je prends quand même des pincettes dans ma réponse, bien qu'on ait aussi une littérature scientifique sur laquelle on pourrait se baser pour faire des recommandations.

Ça ne veut pas dire que ça marchera 100% du temps, mais on peut quand même essayer de s'aventurer... enfin en tout cas je pense que ça vaut le coup de s'aventurer dans des recommandations basées sur les données scientifiques versus basées sur peut-être d'autres choses, peut-être l'intuition, etc.

Et donc la façon dont moi j'ai attrapé vraiment cette question, c'est la question du lien social, et de dire : comment on mesure les ressources sociales d'un individu ? À quel point il peut se reposer sur les gens qui l'entourent pour recevoir de l'aide ? On le disait, enfin c'était dit précédemment par une intervenante, recevoir de l'aide, s'entraider, surmonter les chocs, les crises ensemble, etc.

Eh ben, ces ressources sociales, comment on les stimule au travail ? On les stimule en créant de la connaissance réciproque. C'est-à-dire des moments où les agents ou les membres d'une équipe peuvent juste se connaître, apprendre à se connaître. Ça paraît encore une fois un peu trivial, mais créer des temps informels, et encourager l'organisation de ces temps informels du point de vue de la direction et des encadrants.

C'est-à-dire qu'une équipe qui est dans un contexte qui n'est pas propice à prendre l'initiative d'organiser ces temps-là ne le fera pas, je pense en tout cas. Donc la direction, elle a un devoir aussi de dire : "Je tiens au lien social, je pense que la construction du lien social au travail ce n'est pas un bonus, mais c'est élémentaire, c'est fondamental".

Et donc voilà, ces temps informels, alors quel temps informel, quelle fréquence, ça c'est à voir, mais il faut que ce soit régulier. Il ne faut pas que ça arrive une fois par an pendant une journée, sinon ça ne s'investit pas forcément dans le quotidien. Donc voilà, des temps réguliers en équipe, et des moments où les gens peuvent se connaître, partager ensemble des moments festifs, mais aussi leurs difficultés.

La question de la gestion des émotions au travail, c'est un sujet qui est très actuel dans un contexte d'anxiété et d'incertitude : comment on permet aux gens de partager leurs difficultés au travail et de recevoir de l'aide ?

Donc je réponds en disant qu'il n'y a pas une méthode qui va marcher toujours, mais on va cultiver le lien social au travail par les temps informels, et par les temps de qualité de travail, tisser du relationnel. Vraiment se dire que ce n'est pas quelque chose d'accessoire, et que si les gens ont des conditions propices pour créer des liens sociaux forts au travail, ils le feront parce qu'on est une espèce sociale. Donc créer les conditions pour que les gens puissent s'emparer de ça et créer de la confiance, je pense que c'est pour moi le premier levier en fait, d'une certaine manière.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
On évoque, je vous donne rendez-vous dans un quart d'heure, pendant dix minutes on lancera la table ronde sur l'activité, le lien entre confiance et amélioration de la qualité de vie au travail. Corinne Rochette, cette question est très pertinente, quelles avancées, quels conseils ?

Je ne sais pas si je reformule bien la question, mais que peuvent apporter les neurosciences au manager, à l'organisation ? On a l'impression qu'il y a encore quand même un travail (vous le confirmera peut-être Emma Vilarem), un travail de pédagogie, d'explication de ces enjeux qui restent peut-être un peu méconnus des managers. Votre sentiment Corinne Rochette ?

[Corinne Rochette, co-titulaire de la chaire de recherche "santé et territoires" et membre du conseil scientifique du CleRMa]
Oui tout à fait. Donc l'enjeu pédagogie, d'explication qu'on évoquait précédemment. Et pour rebondir sur ce qui vient d'être dit, il me semble aussi important aujourd'hui, et on en a des exemples tous les jours, de mettre aussi en lumière, de rendre visibles les actions qui sont faites sur le terrain.

Parce qu'en fait, on l'a découvert peut-être un peu plus encore avec la crise, mais sur le terrain, les personnels sont extrêmement créatifs et sont capables de mettre en œuvre des solutions extrêmement pertinentes. Il faut simplement en tant que manager leur laisser la possibilité de le faire, mais surtout rendre visibles ces initiatives-là.

Et on n'a jamais autant parlé probablement de co-construction, etc., mais au-delà des mots il y a des choses très concrètes. Et moi je suis étonnée tous les jours dans les organisations que j'observe dans le cadre de mes travaux de recherche, je suis étonnée de la créativité, des initiatives extrêmement intéressantes qui sont portées par des agents de terrain sur des solutions qui sont bricolées, on peut dire, des solutions qui sont bricolées mais extrêmement efficaces.

Et aujourd'hui, toute cette multitude de solutions, de pratiques malheureusement ne sont pas assez visibles. Et il y aurait beaucoup à dire sur le partage des pratiques dans une approche qui serait pour le coup bottom-up. Parce que là, à mon sens, il y a beaucoup beaucoup de richesse qui est insuffisamment exploitée.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Je relaie deux questions puis on va conclure notre échange. La première me fait sourire, je ne vous la pose pas mais je la relaie : "Que faire si le manager n'est pas compétent en management ?".

Bon voilà. Une autre question sur le rebond à votre propos Corinne Rochette : "Les organisations quelles qu'elles soient, publiques ou privées, ont une mémoire de 18 mois, enfin la mémoire collective ne dépasse pas 18 mois", parce que précise la personne, "il faut donc multiplier les retours d'expérience et faire en sorte que les pratiques développées en réaction s'inscrivent durablement dans l'organisation".

Alors c'est plus un témoignage, mais ça veut dire, ça vient en prolongement de votre propos Corinne Rochette, sur toutes ces avancées. Surtout, c'est le job de la DITP de faire en sorte que ça s'inscrive durablement dans les organisations, et du coup de mettre la lumière sur telle ou telle pratique pour que ça éclaire d'autres pratiques, d'autres organisations.

[Hélène Boissin-Jonville, Directrice de projets à la DITP]
Tout à fait ce qu'on a fait d'ailleurs dans le cadre de la crise sanitaire. Et vous trouverez sur notre site internet un recueil des pratiques de travail qui ont émergé pendant la crise, dans lequel justement on a voulu valoriser, alors un peu le système D, mais aussi toute l'agilité et l'innovation dont les agents avaient pu faire preuve. À des échelles parfois assez micro, des échelles d'équipe, pour fonctionner différemment et maintenir le service public que la plupart des agents ont chevillé au corps, on en parlait tout à l'heure.

Et donc sur notre site internet vous trouverez un recueil avec huit fiches pratiques pour voir comment on peut inscrire ça dans le temps et capitaliser sur des choses qui ont émergé pendant la crise sanitaire. Parce qu'effectivement, au-delà des 18 mois, je pense que la réflexion de cette personne correspond aussi à ça, ça peut être le renouvellement d'une organisation, d'un manager ou un renouvellement des équipes, et tout ce qui a été mis en œuvre en réaction peut peut-être être oublié ou mis de côté.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Il est 16h, tout cela est extrêmement passionnant, et notre table ronde à venir sur la confiance dans l'amélioration de la qualité de vie au travail le sera tout autant. Peut-être un mot de conclusion, si vous le voulez bien chacun, Patrick Négaret, pour les managers, pour les agents, pour les salariés, pour toutes celles et ceux qui nous regardent et beaucoup d'étudiants aussi qui suivent toutes ces séquences du mois de l'innovation. Un message clé, un conseil peut-être Patrick Négaret ?

[Patrick Négaret, ancien Directeur de la CPAM des Yvelines et auteur d'un ouvrage sur la transformation managériale]
Le message clé, c'est qu'il faut mettre un peu son ego au vestiaire. Être plutôt au service de la collectivité qui a son propre service, ce qui fait qu'on n'a pas peur. Il ne faut pas vouloir être parfait, on fera des erreurs, ce n'est pas grave, les autres en feront, mais il se passera beaucoup plus de choses que si on met le couvercle sur la marmite.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Excellent, excellent, j'y souscris évidemment. Emma Vilarem, votre...

[Emma Vilarem, docteure en neurosciences]
Complètement d'accord, et je dirais que c'est important aussi de prendre du recul sur ses propres freins. Qu'est-ce qui peut freiner en tant que manager par exemple à aller vers plus de postures tournées vers l'autre ? Et souvent il y a une sorte de banalisation de dire : "Oui bah la transparence, je ne vais pas partager toute ma vie avec toute mon équipe tous les jours, chaque minute, etc.". Non, mais il y a aussi des degrés, et on peut y aller étape par étape, et on peut apprendre soi-même et se développer soi-même dans cette posture-là.

Donc essayer de sortir d'une banalisation qui pousserait à dire c'est soit 0, soit 100, et apprendre et s'autoriser à monter en compétences sur ce relationnel là aussi.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci, très très éclairant vos réflexions. À vous le mot de la fin, Corinne Rochette, si vous le voulez bien, co-titulaire de la chaire de recherche Santé et Territoires, membre du conseil scientifique de Clermont Recherche Management.

[Corinne Rochette, co-titulaire de la chaire de recherche "santé et territoires" et membre du conseil scientifique du CleRMa]
Oui, alors moi je dirais bien tout simplement : les managers, impulsez une énergie positive autour de l'empathie, voilà. Pour permettre à chacun de prendre sa place, la place qu'il souhaite prendre tout simplement, voilà. Vous faites votre part, ça, merci.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci beaucoup, quelles sont nos mots-clés Hélène ?
Moi je retiens le début de la discussion : la question du sens, des valeurs, qui permet l'autonomie, qui permet d'encapaciter, qui permet de faire le cercle vertueux.

[Hélène Boissin-Jonville, Directrice de projets à la DITP]
Moi je retiens le début de la discussion : la question du sens, des valeurs, qui permet l'autonomie, qui permet d'encapaciter, qui permet de faire le cercle vertueux.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
J'aime bien ce mot-là aussi.

Merci. Merci beaucoup, merci Corinne Rochette, merci Patrick Négaret, merci à Emma Vilarem. C'était extrêmement éclairant. Merci à vous toutes et tous. Je rappelle si vous prenez en route que cet échange sera disponible en replay dans la foulée, d'ici très rapidement cette semaine. Vous avez toujours l'adresse que je demande à la régie de faire apparaître en bas de l'écran : mip@acteurspublics.com, c'est bien ça. Vous écrivez, là j'ai une dizaine de questions déjà depuis le début de l'après-midi, ça marche très fort. Vous avez le fil Twitter. Et surtout, surtout, restez avec nous puisque dans un instant, allez une, deux minutes, en quelques minutes, on se donne rendez-vous pour poursuivre nos questions, pour conclure même cet après-midi sur les enjeux de confiance. On va parler de confiance et QVCT, le rôle de la confiance dans l'amélioration de la qualité de vie au travail. Là aussi il sera question de sens, de valeurs et d'efficacité. Bougez pas, à tout de suite !

Mois de l’innovation publique : Journée d'étude sur la confiance et le management (table ronde 2/2)

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Bonjour à tous, bonjour à tous, re-bonjour plutôt. Nous voilà de retour en direct ici au Lieu, le Lieu de la transformation publique. L'un des endroits où il faut vivre, il faut suivre ce mois de l'innovation publique porté par la DITP. 350, 400 événements partout en France et un certain nombre d'événements ici au Lieu, 77 avenue de Ségur.

Depuis le début de la matinée, on est le 23 novembre, on parle de ces enjeux de confiance. Comment porter la confiance dans les organisations publiques, quelle place pour le management, quelle place aussi en termes de ces enjeux de résultats.

On est dans notre dernière séquence : le rôle de la confiance dans l'amélioration de la qualité de vie au travail. On en parle avec mes trois invités. Amandine Brugière, bonjour. Vous avez le micro. Vous êtes responsable du département études capitalisation prospective à l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail, l'Anact, qui mène un certain nombre d'études, de travaux, de formation sur ces enjeux. Franck Brillet, bonjour.

[Franck Brillet, Inspecteur général de l’éducation, du sport et de la recherche]
Bonjour.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Vous êtes docteur habilité à diriger des recherches en management, spécialiste du management. À vos côtés, Éric Campoy, bonjour.

[Éric Campoy, maître de conférences à l’université Paris Dauphine]
Bonjour.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Vous êtes enseignant, co-titulaire de la chaire confiance, coopération et management à Paris-Dauphine, c'est bien ça ? Merci beaucoup d'être à mes côtés. Et Hélène Boissin-Jonville, bonjour. Vous êtes responsable du pôle innovation managériale à la Direction interministérielle de la transformation publique.

Des enjeux importants, confiance, QVT, qu'on va discuter pendant cette heure. Vous toutes et tous qui nous regardez, vous avez la possibilité, vous le faites de manière très importante depuis le début de la matinée, de témoigner, de réagir, de poser vos questions à la fois sur le fil Twitter et sur l'adresse qui s'inscrira là, en bas de votre écran : mip@acteurspublics.com tout attaché.

J'ai un petit onglet, un petit ordinateur à mes côtés, je vois déjà plein de questions, tout ça va nourrir la discussion. Et vous toutes et tous qui êtes ici au Lieu, ce lieu de la transformation publique, un micro circule, va circuler tout au long de cette heure pour relancer la discussion.

Si vous voulez bien, Amandine Brugière, je me tourne vers vous. Confiance, QVT. Alors peut-être rappelez-nous ces enjeux de qualité de vie au travail qui prennent un sens important. Comment définir les questions, les enjeux portés par la qualité de vie au travail ?

[Amandine Brugière, Responsable du département Étude capitalisation prospective à l'ANACT]
Alors c'est vrai que ce sont deux notions qui sont quand même différentes, mais c'est vrai qu'on ne peut pas parler de démarche de qualité de vie au travail dans les enquêtes, dans une organisation de travail, sans que la confiance soit un préalable même à la démarche, et par ailleurs en soit aussi un résultat. Donc on y voit là une corrélation qui est assez forte. Et c'est vrai que la confiance, elle est essentielle au travail.

Le travail, il est par nature collectif et donc la collaboration, au cœur de la collaboration, se pose cette question de la compréhension mutuelle, de la prise de risque mutuelle à générer, et donc de la confiance à installer. Et donc la confiance, c'est précisément ce qui permet cette prise de risque, ce qui permet cette action collaborative, et donc cette efficacité organisationnelle. C'est aussi ce qui permet de réduire la complexité sociale dans un collectif de travail.

Néanmoins, et ça a été bien dit, je pense, toute la journée, mais dans la table ronde précédente, ça ne se décrète pas. C'est fragile et ça se construit. Et c'est peut-être voilà ce qu'on pourrait développer dans cette table ronde là, c'est que c'est avant tout un construit social.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Oui oui, c'est l'un des enjeux forts de toutes ces séquences, de contextualiser les choses mais d'apporter aussi des grilles de lecture et des clés d'action pour celles et ceux qui nous regardent. Franck Brillet, ce lien confiance - qualité de vie au travail, il est naturel, pour vous il est logique, mais il faut aussi le construire.

[Franck Brillet, Inspecteur général de l’éducation, du sport et de la recherche]
Oui, il faut le construire. Je pense que, enfin, le construit social il est important. Et je voulais remonter à des travaux de recherche qui datent maintenant, puisque de 1994, où en fin de compte deux chercheurs ont montré que la confiance des employés en l'organisation a été très fortement ébranlée depuis 1994.

Et l'étude montre, qui portait sur des jeunes collaborateurs, révèle que plus de 55 % d'entre eux considèrent que leur organisation n'a pas respecté ses engagements au cours des deux premières années d'emploi. Ce qui remet donc en cause le lien de confiance d'une part, et la confiance qu'ils ont envers leur organisation, ses représentants et ses managers. Donc cette remise en cause de la confiance, c'est quand même un véritable frein à la mise en œuvre d'une démarche de qualité de vie au travail.

Et on se demande, mais les travaux n'ont pas tranché, est-ce que la confiance est un antécédent de la qualité de vie au travail ? Est-ce que c'est une composante ? Est-ce que c'est un préalable nécessaire à la qualité de vie au travail, un frein ou un levier ? Donc il y a bien un lien qui est établi, et j'allais dire, ce qui devient intéressant, c'est peut-être de revenir sur ce concept de confiance. Parce qu'il est difficile à circonscrire, il est difficile à appréhender et à formaliser.

Et je reprendrai ce que deux de nos interlocutrices, lors de la précédente table ronde, ont cité : ce sont les travaux de Blau en 1964 sur l'importance de l'échange social. Et cet échange social, il se construit dans un processus d'échange durable et réciproque. Et en sciences de gestion, puisque moi j'appartiens aux sciences de gestion, eh bien nous définissons la confiance comme un état psychologique qui comprend l'acceptation d'une vulnérabilité, fondée sur des croyances, on en a parlé tout à l'heure également, et concernant des intentions ou des comportements qui dépendent d'une autre personne.

Donc ça veut dire que là, on voit poindre deux difficultés sur le lien. Et la difficulté de ce lien, c'est si la confiance, elle est fondée sur des croyances, des intentions ou le comportement d'un manager, d'une organisation, d'une direction, eh bien il va falloir déjà s'assurer que ces croyances sont bien justifiées, qu'elles sont bien alignées aux intentions de départ.

Et la difficulté, elle va se renforcer, parce que vous l'avez tous peut-être observé, mais on voit que parfois dans les mêmes conditions, avec des comportements analogues, des situations vécues de façon identique, eh bien certains individus vont se sentir dans une situation de mal-être au travail alors que d'autres non. Donc il y a une importance aussi sur la perception et la subjectivité qui est derrière ces éléments-là.

Donc en d'autres termes, en point préliminaire sur confiance et QVT, un lien étroit, interdépendant, mais très complexe. Parce que ces deux concepts, en fin de compte, eh bien touchent aux perceptions, aux représentations, aux émotions ressenties et aux sentiments.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci. Merci beaucoup pour ce riche propos introductif, Franck Brillet. À vos côtés, Éric Campoy, co-titulaire de la chaire confiance, coopération, management de Paris-Dauphine. Quelle est votre analyse en prolongement, confiance - qualité de vie au travail ?

[Éric Campoy, maître de conférences à l’université Paris Dauphine]
Alors il se trouve que j'ai à peu près les mêmes références que Franck, donc je vais les prolonger. Moi, il me semble qu'il y a une chose qui ressort très souvent lorsqu'on parle de confiance. On n'arrête pas de dire la confiance, la confiance, la confiance. Et le problème c'est que la confiance, c'est en fait un concept qui est purement relationnel.

Autrement dit, c'est la confiance de A dans B, et qui n'est pas la même chose que la confiance de B dans A. Et que donc chaque fois, on devrait si possible préciser qui est A, qui est B, qui fait confiance et à qui on fait confiance. Puisque Franck le disait tout à l'heure, celui qui fait confiance accepte de se placer dans une situation de vulnérabilité. Chaque personne n'a pas les mêmes enjeux en termes de vulnérabilité.

Moi je prends toujours l'exemple : la confiance d'un subordonné vis-à-vis de son manager et la confiance du manager vis-à-vis de son subordonné ne sont pas les mêmes situations qui créent la vulnérabilité d'un côté du subordonné, de l'autre côté du manager vis-à-vis du subordonné. Donc ça c'est très important de toujours essayer de le préciser.

Ensuite, par rapport à la relation avec la QVT, pour répondre à votre question. Alors on a entendu déjà tout ça, je ne vais pas revenir parce que je suis d'accord, il y a énormément de liens positifs entre les deux, mais il y a aussi des liens négatifs. Et notamment parce que dans beaucoup d'organisations, il y a une injonction à la confiance : "va, encore faire confiance". On ne sait pas faire et on ne place pas les individus, comment dire, avec les moyens pour agir correctement.

C'est-à-dire que c'est bien gentil de donner de l'autonomie à des gens, mais s'ils n'ont pas les moyens, non. À ce moment-là, ça va créer plutôt du stress, et là je ne reviens pas, j'imagine que vous aurez des définitions sur le stress, sur le décalage qu'il y a entre les ressources et les exigences. Donc voilà, c'est très créateur de stress éventuellement, parfois de jouer sur la confiance, quand l'individu qui reçoit cette confiance n'est pas en capacité, soit ne la souhaite pas, soit n'est pas en capacité de l'exercer parce qu'il n'a pas les moyens.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Je retiens deux choses. Je vous donne la parole dans un sens. Donc pas d'injonction "fais confiance", c'est un peu plus compliqué que ça. Et puis surtout, si on n'a pas la latitude pour agir, c'est bien compliqué. Je vous en prie, je vous laisse insister.

[Amandine Brugière, Responsable du département Étude capitalisation prospective à l'ANACT]
Je voulais juste insister peut-être sur le cadre qu'il faut donner à la confiance. Bien sûr que c'est un sujet qui vient se loger au cœur de la subjectivité, de l'intersubjectivité, mais au travail, il faut sans cesse reposer le cadre qui permet que la confiance puisse s'instaurer entre des acteurs qui sont de toute façon différents, qui ont des statuts différents, qui n'ont du coup pas d'égalité à strictement parler. C'est le propre de la subordination.

Donc voilà, ça on ne peut pas tellement le remettre en cause. Enfin on peut, mais après c'est un autre mode de fonctionnement, dans le secteur public on n'en est pas là en tout cas. Du coup, comment est-ce qu'on peut reposer et repositionner un cadre de la confiance ? Et c'est là où, en tout cas dans le cadre des démarches QVT - et j'en profite pour redire peut-être ce qu'est une démarche qualité parce qu'il y a beaucoup d'erreurs en la matière, le concept a été dévié. On a tendance à le prendre comme un état de fait, de bien-être dans une organisation qui pourrait être favorisé par bien sûr les plantes vertes, le baby-foot, le coin cuisine, etc.

Dans les faits, ce qu'on appelle vraiment une démarche QVT, c'est un processus de transformation de l'organisation du travail. Et au cœur de ce processus de transformation se logent deux concepts centraux qui sont, d'une part, les espaces de discussion sur le travail. Puisque c'est une chose que d'avoir de la prescription, mais c'en est une autre de pouvoir discuter de celle-ci, et de pouvoir exposer la manière dont on considère dont on peut bien faire son travail et les moyens qu'il est nécessaire d'avoir pour bien faire ce travail-là.

Et les points de vue peuvent être différents d'une part du manager aux employés, mais aussi entre les acteurs qui peuvent avoir une même activité. On peut avoir des points de vue différents sur la manière de réaliser une tâche même si cette tâche est la même. Et donc du coup, les espaces de discussion là-dedans sont extrêmement importants pour que la dispute professionnelle puisse se placer de manière sereine et qu'elle puisse avoir lieu.

C'est-à-dire que là où il y a divergence de points de vue, et de fait dans un collectif de travail il n'y a que des divergences, le travail du manager et de l'encadrement, c'est de réguler constamment ces divergences et ces non-coïncidences de points de vue. Donc espaces de discussion d'un côté, et puis deuxième concept clé au cœur de la QVT, c'est l'expérimentation.

C'est-à-dire pouvoir par des processus de test/erreur, voire de retour en arrière s'il y a besoin, pouvoir tester de nouvelles organisations de travail. C'est pas toujours la grande révolution, ça peut se loger dans des actes et dans des gestes ou des processus de travail assez quotidiens, mais ça permet de pouvoir réguler, réajuster en fonction des compétences qui sont là, des réformes institutionnelles qui se multiplient et qui s'enchaînent, etc. Et c'est aussi ce cadre-là qui permet du décloisonnement horizontal, vertical et qui du coup génère des espaces de confiance indépendamment de la subjectivité des personnes.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci beaucoup Amandine Brugière. Je notais en même temps, vous amenez plein de pistes, plein de solutions opérationnelles, c'est très très riche. Espaces de discussion, dispute professionnelle, on y reviendra si vous le voulez bien, et puis des enjeux de tests. Franck Brillet, à tous les deux quand même, posons la question du contexte. On vit un contexte agité depuis deux ans, depuis 18 mois, depuis le début du mois de l'innovation dans les échanges qu'on a pu organiser avec la DITP. On voit que ce contexte est terriblement anxiogène mais c'est aussi un facteur d'avancée, il y a des potentialités évidemment sur les enjeux de QVT. Est-ce que ce lien confiance - QVT est aujourd'hui peut-être plus essentiel encore, Franck Brillet, abordé en termes de management public ?

[Franck Brillet, Inspecteur général de l’éducation, du sport et de la recherche]
Oui. Alors moi je pense que la place de la QVT, elle est centrale, mais elle n'est pas plus... enfin j'allais dire, ça s'est peut-être accéléré, mais ça fait déjà un petit moment qu'elle est au cœur des préoccupations des organisations. Alors je pense qu'elle s'est réinvitée dans les débats peut-être encore plus aujourd'hui qu'hier, et pour cela je vais m'appuyer sur une étude que j'ai menée avec une collègue en gestion, Aline Scouarnec, pour le compte de l'Association nationale des directeurs des ressources humaines, et on l'a présentée à Marseille il y a quelques semaines à leur université, et elle sera bientôt disponible sur leur site.

Eh bien cette étude, c'était une réactualisation d'une enquête que nous avions menée en 2017, toujours pour cette même association de directeurs des ressources humaines. Et on avait interrogé 469 organisations, publiques, privées, de toutes tailles, de tous secteurs confondus, et puis on avait interrogé 221 experts ressources humaines. Et à cette époque-là, nos résultats avaient révélé cette grande tendance en matière de ressources humaines dont, j'allais dire, la bienveillance attendue. Et derrière ces questions-là, il y avait tout ce qui a été en lien avec les relations humaines, la santé, la sécurité et le bien-être.

Et on avait indiqué que le degré de probabilité de réalisation de cette tendance, il serait fort pour les cinq prochaines années. Cinq ans après, 2021, notre étude montre non plus cette tendance en huit pour cent - c'est assez anecdotique - mais elle montre que sur la bienveillance et le bien-être au travail, c'est bien confirmé dans la probabilité de réalisation, mais ça a été beaucoup plus fort qu'attendu. Et elle arrive en troisième position des préoccupations et des enjeux pour les directeurs des ressources humaines, qui indiquent d'ailleurs que pour les cinq prochaines années à venir, ce sera toujours un enjeu majeur pour ces organisations.

Et alors si on regarde un petit peu les impacts de cette période et de ce contexte, on a remarqué, nous, un renforcement des liens du manager envers ses collaborateurs en règle générale. Une découverte pour certains collaborateurs pour qui le télétravail a eu un effet de révélation : moins de pression, plus de possibilités d'expression, de créativité. Mais on a aussi mesuré, observé, des sentiments d'isolement, de désocialisation et on parle même d'effets sur la santé mentale des collaborateurs.

Alors les défis, je pense que là ils vont être nombreux par contre, parce que ça va être de retrouver, réinstituer... j'ai beaucoup apprécié ce que vous avez dit, moi je parle de l'espace de travail. J'avais fait intervenir il y a quelques semaines un docteur en anthropologie et en philosophie qui nous a montré l'importance pour l'individu à travers les âges de cet espace de travail, parce qu'on a besoin aussi de codes. Et ce contexte-là dans lequel on a vécu a cassé tous ces codes, tous ces éléments. Donc il va falloir réinstituer une forme d'espace parce que l'espace de travail s'est invité dans notre espace personnel, et si en plus il faut qu'on trouve des espaces d'échanges, ça complexifie un petit peu les choses.

Donc moi je trouve qu'au cœur aussi de la QVT, le défi, mais c'est un petit peu la vision post-moderne, ça va être cette histoire de reliance. La reliance, j'allais dire c'est plus que relier. Relier c'est passif. La reliance c'est participant, et la reliance est activante. Donc avoir des relations activantes entre un individu et un autre, entre un individu ou un groupe, entre différents groupes. Et moi je pense qu'une bonne démarche de QVT, ça ne peut pas faire l'économie de cette reliance parce que la QVT ne se réglera pas uniquement à coups de règles, de lois, de normes, d'outils ou de procédures, il faut remettre de l'humain et du relationnel, me semble-t-il.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci beaucoup pour ce propos très riche. Éric Campoy, ce lien avec la séquence que nous vivons, et Franck Brillet et même vous le dites, il peut y avoir des impacts en termes de risques psychosociaux à venir... enfin ils sont difficilement évaluables mais il faut bien évidemment les anticiper. Quel lien faites-vous, est-ce qu'il y a encore plus besoin de se lier à confiance - QVT aujourd'hui pour les années à venir ?

[Éric Campoy, maître de conférences à l’université Paris Dauphine]
Oui alors, sans revenir justement, pour prolonger, avoir un autre regard, mais j'avais des profils ou les trois différents, et juste une précision, parce que je n'aime pas tellement les différends entre nous deux...

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Justement, donc je vais essayer de le démarquer. Parce que ce que je veux dire, c'est que c'est un échange, c'est un regard croisé.

[Éric Campoy, maître de conférences à l’université Paris Dauphine]
Non, mais je me disais, je vais partir des étudiants que je vois maintenant. C'est parce que dans la communauté des universités en gestion, toute une frange nous dit la QVT, c'est de la novlangue managériale. OK, c'est vrai, c'est possible. Non, c'est vrai, c'est vrai. C'est parfois vrai. Il y a un travail de communication, c'est vrai que c'est parfois vrai aussi, ça peut être... Bon.

Mais moi ce qui m'intéresse, ce que j'ai trouvé marquant, c'est que depuis deux, trois ans, la grande majorité des étudiants que je vois - donc ils sont en master RH, donc ils veulent faire des ressources humaines - la grande majorité veulent faire des mémoires autour de la QVT. Alors pas toujours avec la bonne définition au départ, ils s'en font une représentation, mais voilà c'est ça, c'est pas... Moi, c'est vrai que le baby-foot, il y a quelques années ce n'était pas ça, c'était plutôt la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences qui était très, très à la mode. C'est ce qui poussait les étudiants à faire des RH, ou sur les restructurations.

Ça c'est rarement le motif, mais en tout cas aujourd'hui c'est vraiment la QVT. Moi ça m'amène à penser une chose, c'est qu'il y a donc une attente très forte, alors certes de la part de ces jeunes-là qui eux vont faire des RH, donc qui vont eux-mêmes piloter des politiques de QVT, on peut l'imaginer derrière. Mais je pense qu'ils sont aussi représentatifs de leur génération. Et donc, qu'il y a une attente assez forte de la part des générations futures. Ça ne veut pas dire que ça n'existait pas avant, mais ça veut dire qu'elle s'exprime beaucoup plus. Donc ça ne me surprend pas que les DRH le placent encore plus fort, parce qu'il y a une attente assez forte du corps social.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
C'est tant mieux que des étudiants se dirigent vers ces travaux de recherche, c'est très pertinent. Quelques clés... on est là pour apporter une grille de lecture, quelques clés d'avancée pour celles et ceux qui nous regardent. Vous avez mentionné Amandine Brugière "dispute", "dispute professionnelle", "dispute organisationnelle", des compromis à trouver. Alors comment on intègre tout ça, ces disputes, dans le fonctionnement de l'organisation ? Parce que j'ai retenu aussi, vous expliquiez que le monde professionnel, enfin j'essaie de restituer votre propos, ce sont beaucoup de... c'est pas des tensions, mais beaucoup de divergences, le terme que vous avez utilisé. Comment on embarque tout ça pour favoriser la confiance, pour favoriser une QVT sereine, si je puis dire ?

[Amandine Brugière, Responsable du département Étude capitalisation prospective à l'ANACT]
En tout cas, ce n'est pas que des divergences et des tensions, mais c'est aussi ça. Et il est idiot de le cacher et de le mettre sous le tapis. Donc du coup, en fait, les démarches QVT, qualité de vie au travail, et qui s'appellent d'ailleurs maintenant QVCT (Qualité de Vie et Conditions de Travail) - ça c'est le nouvel Accord National Interprofessionnel (ANI) qui a été signé récemment, et qui d'ailleurs, j'en profite aussi pour le dire, ne s'applique pas à la fonction publique. Il n'y a pas eu d'accord signé dans la fonction publique, ce qui montre les désaccords autour du terme, et donc les débats en effet que génère ce terme qui peut appeler complètement à débat.

En tout cas, nous la manière dont on le porte, et dont on aimerait qu'il soit un peu plus porté, c'est justement sous cet angle de la recherche d'un cadre de concertation et de compromis dans l'organisation. Et c'est ça qu'on essaie de mettre à travers des démarches qui sont en effet des processus, qui sont en effet normés, et souvent encadrés par un accord dans les entreprises, dans les plus grandes en particulier, et qui permettent justement de donner ce cadre paritaire et participatif.

Ce qui permet d'accueillir justement ce qui relève de la discussion sur les irritants du travail, sur des problèmes rencontrés au quotidien, et de leur donner un cadre de résolution possible. En fait, la qualité de vie au travail dans les démarches de QVT, c'est aussi le cadre qui normalement permet que les directions fassent confiance au terrain et aux acteurs du terrain pour générer des solutions, pour inventer des solutions nouvelles et les expérimenter. Et que ces acteurs de terrain fassent confiance aux directions et au comité de pilotage paritaire pour qu'il arbitre sur les solutions après qui pourraient être déployées.

Donc c'est là encore une confiance mutuelle qui nécessite un engagement des directions, et une confiance aussi du terrain vis-à-vis de cette position et des choix qui pourraient être faits.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Vous mentionniez en début de propos, Éric Campoy, le lien A vers B... c'est ça, il faut que ce soit un lien.

[Amandine Brugière, Responsable du département Étude capitalisation prospective à l'ANACT]
Il faut qu'il y ait en tout cas... et ça, ça peut se rencontrer au gré des épreuves traversées dans un collectif, mais ça peut aussi se construire. Ça peut aussi se construire à travers un cadre, une culture, des rituels, des accords, des normes, etc. Et je voulais juste souligner que justement, peut-être, cette culture de la qualité de vie au travail pouvait être assez orthogonale avec la culture du service public.

Et pour le coup, j'étais pas tout à fait en accord avec la table ronde précédente qui disait qu'il n'y avait pas de grande différence entre le service public et le service privé. Ce n'est pas complètement vrai. Les modes de recrutement, de mobilité professionnelle, il y a une culture quand même très hiérarchique et descendante qui reste vraie. Il y a des processus de promotion au sein du service public qui relèvent quand même de la notation et de l'atteinte d'objectifs aussi.

Et l'atteinte d'objectifs, à la fois c'est très bien, ça donne de la latitude, mais ça peut aussi avoir des effets tout à fait néfastes puisque on essaye d'atteindre des objectifs quelle que soit la manière de les atteindre, et là encore de mettre sous le tapis un certain nombre de choses qui pourraient être au contraire posées comme étant problématiques et devant être réglées.

[Franck Brillet, Inspecteur général de l’éducation, du sport et de la recherche]
Oui tout à fait, on voulait remettre à l'heure, parce que je ne suis pas tout à fait en accord avec ce que vous dites. Je pense que la force de la fonction publique, c'est les valeurs sur lesquelles elle s'appuie. Et en fin de compte, toutes les valeurs publiques aujourd'hui seraient ou sont de nature quand même à être des vrais leviers pour mettre en place, je trouve, une démarche ou un dispositif de qualité de vie au travail. Et en fin de compte, j'ai du mal à comprendre pourquoi la fonction publique ne s'empare pas peut-être autant de cette problématique-là, mais je trouve qu'elle a en elle-même des ressources qui lui permettraient d'aller beaucoup plus loin que certaines organisations privées, me semble-t-il.

[Amandine Brugière, Responsable du département Étude capitalisation prospective à l'ANACT]
Bien sûr, mais c'est pour dire qu'il y a des freins...

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Éric Campoy sur ces enjeux. Et plus largement, on parle aussi surtout peut-être d'efficacité, ce ne sont pas des mots. Et ce matin, il y avait une expression "bisounours". Tout cela c'est pas du bonus et ce n'est pas un monde de bisounours, derrière tout cela il y a des organisations qui ont des objectifs, Éric Campoy, et qui doivent être efficaces. Confiance, qualité de vie au travail, efficacité de l'organisation, tout ça doit aller dans une même dynamique.

[Éric Campoy, maître de conférences à l’université Paris Dauphine]
Oui. Alors j'aime beaucoup l'expression dispute organisationnelle, et puis je reviendrai aussi sur un terme qui a été évoqué tout à l'heure dans la première partie, qui est le temps aussi, donner du souffle. C'est vrai qu'on parle de coconstruction, on va parler d'autonomie aussi. Et à chaque fois, je trouve que, surtout quand on s'adresse aux gens... parce que c'est facile de dire "on va vous donner de l'autonomie", mais qu'est-ce que c'est ? Jusqu'où va l'autonomie ?

Et pareil pour la coconstruction. Nous, chaque fois que dans des formations on parle de la coconstruction et qu'il y a eu des expériences chez nous mais que ça n'a pas marché, les exemples qu'ils nous donnent souvent montrent que ça a été mal défini. C'est-à-dire que l'autonomie, ça peut porter sur : comment est-ce que j'ai de l'autonomie sur les méthodes que je vais utiliser ? Ça peut porter sur : comment je m'organise temporellement ? Et puis ça peut porter aussi sur la définition même des objectifs. Ça peut être des choses très très différentes.

Et si on ne dit pas dès le début "l'autonomie portera sur ça ou ça", il peut y avoir des malentendus. Et ça, ça fait partie des points de friction, de malaise après qui vont être forts. Pareil pour la coconstruction, et donc la dispute. Parce que c'est voilà, la coconstruction ce n'est pas qu'on est d'accord, c'est justement qu'il y a éventuellement des divergences, des enjeux différents, mais ça permet, cette discussion, éventuellement ces disputes, de comprendre aussi les enjeux de l'autre.

Et donc de comprendre, si on veut parler de confiance aussi, qu'est-ce qui met en vulnérabilité l'autre aussi. Et donc à partir de ce moment-là, d'arriver parfois à des compromis qui ne sont pas toujours totalement satisfaisants pour moi, mais que je comprends. C'est-à-dire que la décision finale qui va être prise, je la comprends même si elle n'est pas toujours celle que j'aurais souhaitée.

De la même manière, pour le manager, ça c'est quelque chose d'important dans la coconstruction, il me semble que le manager ne se départit pas complètement de son rôle de décision. C'est-à-dire que ce n'est pas parce qu'il y a de la coconstruction que c'est tout le monde qui décide et le manager laisse faire. Non, le manager est là pour rappeler éventuellement les contraintes qu'il peut y avoir, et donc on ne démordra pas de ça, et puis in fine il peut prendre aussi des décisions, mais en ayant la vision et l'avis de son équipe et autres.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci beaucoup Éric Campoy. Il y a une question, beaucoup de questions cet après-midi je vois ça, et en prolongement une question d'une dame qui précise : "Il faut une méthodologie, il faut des process, mais ces process doivent se décliner en fonction de l'organisation. Enfin il y a une méthodologie, mais finalement les textes ou autres sont secondaires par rapport au vécu et ce qui se passe concrètement". C'est juste pour donner la parole à l'Anact, parce que quand on parle de QVT, la démarche quand même et les outils qui sont aujourd'hui proposés sont plutôt même très bien faits.

[Amandine Brugière, Responsable du département Étude capitalisation prospective à l'ANACT]
Oui, et par ailleurs il se passe beaucoup de démarches QVT dans la fonction publique, qu'on ne me fasse pas dire le contraire. On s'est moqué du dialogue social, bien sûr, et dans les établissements de santé par exemple avant la crise, on avait eu une très grande action, on en a aussi avec des grands ministères. Donc il y a beaucoup de démarches QVT en cours, qui sont naturelles à installer.

Mais en effet, c'est un processus. En effet c'est une méthodologie, et la première d'entre elles c'est vraiment d'installer quand même un cadre de gouvernance. Alors bien sûr ce sont de grands mots et tout de suite on pense à des choses un petit peu chronophages. Mais néanmoins c'est ce qui va permettre dans le temps de tenir la démarche et de pouvoir accueillir justement ce que cette démarche va faire remonter. Donc il y a une gouvernance paritaire, on insiste, il faut que la voix des différentes parties prenantes puisse être entendue et que les décisions qui sont prises relèvent aussi d'un choix concerté.

Et après, c'est en effet aux équipes sur le terrain de construire, d'essayer de poser justement ce qui fait problème, de trouver des solutions, d'en proposer, de les expérimenter et de les évaluer eux-mêmes. Et ce qu'on essaie de mettre en place, et ça c'est ce qu'on a fait par exemple dans plusieurs centaines d'établissements de santé où on a accompagné des démarches QVT, on avait mis en place à chaque fois dans chaque établissement un trinôme, en plus du comité de pilotage et des groupes de travail. Un trinôme qui était en charge du portage de la démarche, qui était représenté par un manager, un cadre de santé et un représentant du personnel.

Et ça permettait de voir un préventeur parfois, et ça permettait d'avoir un portage, je dirais pluri-regard, sur la démarche qui était portée. Et c'est là où ce qu'on disait sur le décloisonnement, voilà, ça permet de mieux se comprendre, c'est un peu le "vis ma vie", ça permet de mieux comprendre les difficultés rencontrées par les uns et les autres et qui viennent mettre des grains de sable dans la chaîne productive au long cours.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Pour rebondir sur la question de cette personne, il y a vos process, votre méthodologie qui permet toute latitude d'appropriation et de tenir compte de ce qui se passe dans les organisations.

[Amandine Brugière, Responsable du département Étude capitalisation prospective à l'ANACT]
Oui, et puis d'installer un processus de transformation porté par la direction aussi et par les représentants du personnel.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Un mot, vous vouliez réagir ?

[Franck Brillet, Inspecteur général de l’éducation, du sport et de la recherche]
Et je pense que c'est, enfin c'est vrai que c'est un vrai processus de transformation du travail. L'étude dont je vous parlais 2021, on l'a appelée "Le futur du travail" avec un "s" et "Travail du futur". Et je pense que si on aborde ce mouvement comme étant une profonde transformation, la démarche de QVT peut accompagner ces éléments.

Je voulais juste revenir sur un lien, c'était le lien dont vous parliez, c'était "confiance - qualité de vie au travail et efficacité de l'organisation". Et moi ce mot-là il ne me convient pas. Pourquoi ? Parce que l'efficacité, quand on est dans une approche de QVT, on va penser de prime abord, pour moi, ne parler que de l'efficacité, c'est parler juste des risques psychosociaux. Ce qui est déjà bien, mais baisse de taux d'accidents du travail, troubles musculo-squelettiques, ce type d'indicateur qui est une approche un petit peu particulière.

À partir du moment où on rajoute l'efficience, c'est les moyens que l'on va mettre en place. Je trouve déjà un peu plus intéressant d'avoir une approche un peu plus qualitative, et on dira donc, on parlera de performance, et on la mettra en dialogue avec la performance économique, mais aussi sociale, sociétale et environnementale. Et je pense que là il y a une vraie responsabilité, on le disait, nos jeunes ils sont en attente de cela. Eh bien une démarche de QVT, ça peut aussi constituer un facteur d'attractivité ou de fidélisation ou d'engagement. Et ça peut avoir aussi des retombées à la fois en interne, mais aussi des externalités positives, c'est-à-dire qu'on va agir sur son environnement, sur son écosystème.

Et aujourd'hui c'est quelque chose qui fait sens en tout cas pour les jeunes générations que nous avons encore, c'est des choses sur lesquelles ils attirent notre attention. Et moi j'avais le souvenir, même si j'ai quitté l'université il y a quelques années, mais j'avais le souvenir d'étudiants qui lorsqu'ils choisissaient un master, voulaient savoir si je faisais un cours de responsabilité sociale de l'entreprise et pourquoi je n'en faisais pas, ou jusqu'où j'allais, est-ce que c'était... enfin voilà. Et ces éléments-là, moi je trouve qu'ils se sont renforcés.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
D'accord. Si j'avais un grand tableau, je disais "confiance QVT efficacité", c'est réducteur. Mais si je devais rajouter des mots, je dirais "confiance QVT moyens performance sociale, engagement, attractivité"...

[Franck Brillet, Inspecteur général de l’éducation, du sport et de la recherche]
C'est ce que nous maintenant on appelle la performance globale, durable et pérenne. Voilà.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci beaucoup, très très éclairant. Je voyais aussi réagir Éric.

[Éric Campoy, maître de conférences à l’université Paris Dauphine]
Oui, je voulais rebondir sur un terme qui me paraissait important aussi, c'est l'idée de cadre. Parce qu'au début je tiquais face à la question "y a-t-il une façon de faire ?". Moi il me semble que poser un cadre, c'est-à-dire un espace dans lequel il y a des marges de manœuvre, au sein duquel les individus après vont pouvoir se mouvoir et expérimenter, c'est important.

Et ça permet par rapport à la question de la confiance aussi, peut-être pas de résoudre complètement le problème, mais il y a toujours cet antagonisme qu'il y a entre confiance et contrôle. Tout à l'heure je tiquais au moins au début. Oui, parce que la confiance, bien sûr ça va déplacer le contrôle, mais il y en aura de toute façon. La différence, c'est qu'il sera plutôt a posteriori, il portera pas forcément sur tout ce qu'on a fait, mais est-ce qu'on est resté dans le cadre ? Voilà, le cadre permet de la latitude et puis on vérifie à la fin qu'on n'est pas sorti du cadre peut-être. Mais du contrôle il y en aura toujours.

Et les individus en demandent aussi, sans ça sinon ça part dans tous les sens. Donc c'est pour ça que je pense qu'il faut faire rentrer dans la tête des gens qu'on n'est pas là pour fixer une règle, une norme, mais de donner un cadre au sein duquel les individus vont pouvoir se mouvoir, vont pouvoir décider. À ce moment-là, ça permettra le développement de la confiance, et puis ça peut d'après se décliner sur des objets différents.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Poser un cadre, même si des fois on aime bien sortir du cadre. Vous vouliez...

[Amandine Brugière, Responsable du département Étude capitalisation prospective à l'ANACT]
Tout dépend de ce que... je voulais réagir sur cette notion de contrôle ou en tout cas le rôle présupposé du manager. Nous on aime bien parler plutôt de régulation en effet, parce que il y a bien sûr un contrôle des objectifs parfois, mais il y a en fait beaucoup, beaucoup d'ajustements opérés au quotidien entre les contraintes, les aléas rencontrés dans la pratique de travail et puis les ressources, les moyens. Et que le manager, en fait, a juste à ajuster constamment, à réguler aussi, à suivre la charge de travail, parce que là la suivre et du coup là peut-être la répartir autrement au sein d'une équipe.

Il faut qu'il puisse aussi pourquoi pas revoir le cadre, revoir les objectifs, desserrer les contraintes, tout ça c'est quand même un travail au quotidien à opérer par les managers, sans parfois beaucoup de marges de manœuvre. Et donc ça aussi c'est une question, on peut toujours attendre du manager qu'il fasse confiance, mais il faut encore que lui-même ait les moyens de pouvoir rétablir cette confiance, et donc ait des moyens pour réajuster s'il y a besoin. Voilà le cadre et les attendus.

Et après concernant le cadre, on est à l'Anact bien sûr des défenseurs du dialogue social et de la manière dont le dialogue professionnel, c'est-à-dire ce qui relève de la discussion entre les équipes et le manager ou intra-équipe, s'articule au mieux avec le dialogue social. Pour que justement, quand il y a décision autour des, et puis définition de nouvelles normes, ce soit fait au plus proche de la réalité de l'activité, sans être trop contraignant non plus. Il ne faut pas que le cadre le soit trop et soit enfermant.

Et à ce titre-là, on voit bien par exemple combien les premiers accords télétravail étaient rigides et ont plutôt généré des modes organisationnels un peu plus compliqués pour les équipes et pour les managers. Et là on est en train de voir des accords télétravail qui sont plus souples et qui du coup prennent mieux en compte les exigences de l'activité au plus proche, voilà, de ce que les équipes doivent réaliser. C'est-à-dire s'il y a un jour de télétravail qui est fixé qui empêche que les réunions d'équipes se tiennent, là ça commence à poser problème, ou en tout cas il faut que l'équipe juge ce qui est acceptable pour son bon fonctionnement.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
En rebond de votre première partie de propos sur les conditions de travail, juste une réaction et on continue à être aussi nombreux à témoigner. Une personne du Val d'Oise, merci d'avoir témoigné, qui souligne : "comment parler de QVT dans des organisations saturées de travail ? Il faut commencer par organiser mieux le travail, utiliser la qualité de vie au travail comme levier d'amélioration continue." L'adresse s'inscrira en bas de vos écrans et un micro va circuler ici pour celles et ceux qui assistent à notre échange. Vous avez mentionné Amandine Brugière ces enjeux de dialogue social. Alors allons-y, abordons cet enjeu extrêmement important, particulièrement dans le cadre des élections professionnelles en fin d'année 2022. Sur ces enjeux de confiance, de qualité de vie au travail, quelle importance pour le dialogue professionnel, quelle importance pour le dialogue social Éric Campoy ?

[Éric Campoy, maître de conférences à l’université Paris Dauphine]
Là encore il y a parfois une antinomie. C'est-à-dire les expériences qu'on a vues au départ sur les entreprises qui mettaient en place, enfin qui donnaient une place centrale à la confiance avec l'extrême, l'entreprise dite libérée, je ne vais pas y revenir. Enfin non mais c'était assez isolé. Non mais c'est non, il y a beaucoup de choses à dire là. Mais ce que je veux dire, c'est que dans ces entreprises-là justement, le dialogue social disparaissait quasiment. Les organisations syndicales étaient quasiment niées, puisqu'on estimait qu'on pouvait avoir une relation directe.

Et même dans des entreprises qui n'étaient pas des entreprises libérées en soi mais qui historiquement sont sur ce modèle-là... Si je prends tout à l'heure on était à Clermont je crois, bon mais Michelin c'était la culture, c'est ce que disait monsieur Michelin : "moi j'ai pas besoin vraiment", après compte tenu de la taille d'un but... mais ce que je dis c'est qu'au départ, c'est vrai qu'on a le sentiment qu'avec la confiance on va avoir une relation directe. Je pense que c'est une erreur en soi.

C'est-à-dire, oui c'est important d'avoir ça, mais en même temps il y a des niveaux, il y a des moments où on est obligé de passer à du collectif et à ce moment-là la discussion sera plutôt organisée avec des représentants. Voilà, c'est tout l'équilibre à trouver. Et en même temps c'est rassurant pour les managers aussi, parce que sinon ils sont en première ligne. C'est à eux de tout négocier, d'être toujours... et ça fait du bien aussi par moments d'avoir aussi au-dessus quelque chose qui est négocié, même si ce n'est qu'un cadre, qui permet de la latitude.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci beaucoup. Franck Brillet sur...

[Franck Brillet, Inspecteur général de l’éducation, du sport et de la recherche]
Oui, juste peut-être pour compléter, effectivement faire attention à cette population des managers parce qu'aujourd'hui elle est assez malmenée, elle est dans des champs de tension extrêmement forts. Voire il y a même un courant théorique assez sympathique pour analyser parfois des dysfonctionnements, c'est les tensions de rôles. Si on a en fin de compte différents rôles dans sa vie professionnelle, et le fait d'une clarté des objectifs peut-être, d'être mis aussi dans une position d'empathie et en même temps de contrôle et de surveillance, eh bien ça va conduire à des comportements qui ne seront pas compris, peut-être des comportements qui seront source de souffrance au travail pour les autres mais aussi source de souffrance pour l'individu en tant que tel.

Et j'avais fait une étude moi au sein de la SNCF sur les opérateurs de quai et ça a montré ces éléments-là. Alors là ce n'étaient pas des managers, mais ce que je voulais dire c'est que si le dossier QVT il ne repose que sur les épaules des managers, faisons attention à cette population-là. Et effectivement parfois le dialogue social ça peut soulager les managers dans la relation qu'ils vont avoir avec leurs équipes.

[Amandine Brugière, Responsable du département Étude capitalisation prospective à l'ANACT]
Non, non, je partage complètement et c'est là tout l'intérêt du dialogue social, que de déporter des questions et des formes de négociation dans d'autres espaces où on va avoir des enjeux un peu plus méta qui vont se négocier. Pour prendre un exemple que les entreprises sont en train de vivre, la question du télétravail qui nécessiterait soi-disant une forme de confiance dans le management et une relation de confiance entre le manager et ses équipes, certes, néanmoins c'est pas tout à fait au manager de décider qui peut aller télétravailler ou pas, ça repose pas sur sa vision à lui.

Il faut qu'il y ait un cadre collectif qui soit donné, et c'est pas "je propose à untel de télétravailler parce que j'ai vraiment confiance en lui, je le propose pas à l'autre". On a besoin de se dire quelles sont les activités télétravaillables, quel est le cadre qu'on donne collectivement au télétravail, et après éventuellement il y a des ajustements selon les cas et selon les situations individuelles. Mais d'où, en effet, cette articulation fine entre dialogue social et dialogue professionnel.

Et je dirais complètement dans votre sens, il ne faut pas opposer les formes de participation directe et les formes de représentation indirecte, on a besoin des deux et on a besoin d'articuler intelligemment les deux. Et on voit même apparaître dans les organisations plus participatives de type SCOP ou coopératives, ces organisations-là sont en train d'installer des formes de représentation ce qu'elles n'avaient pas au départ, parce qu'elles ont besoin régulièrement comme je disais de déporter des questions et de les traiter dans d'autres espaces.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Vous mentionnez le télétravail, je vous invite à y assister, c'est demain matin, échange sur le télétravail d'ailleurs, et l'animation du travail en mode hybride. On parlera télétravail, on parlera présentiel, on parlera flex aussi peut-être. Bref, tout ça c'est demain à 10h30. De très nombreuses questions en ligne, extrêmement fermes, c'est certainement l'après-midi où il y a le plus de questions, d'où l'intérêt de cette problématique qui est évidemment centrale.

Je vous la relaye, c'est encore une fois sur la place de la formation, madame Thibodeau. Merci. "Dans les écoles de cadres de la fonction publique et au sein de chaque ministère, quand y aura-t-il des modules sur la santé et la sécurité au travail et sur le rôle des managers, des modules sur la QVT, sur la communication constructive, sur l'intelligence émotionnelle ?" Alors vous qui êtes enseignants tous les deux, et à l'Anact, il faut muscler, il faut doper la formation des managers, vous n'allez pas me dire le contraire, formation initiale, formation tout au long de la vie. Alors on est d'accord, vous êtes d'accord, pas de problème, et comment on fait ?

[Franck Brillet, Inspecteur général de l’éducation, du sport et de la recherche]
Ce n'est pas tout à fait nouveau, moi j'étais directeur d'un lieu à Tours à l'université de Tours, et il y a plus de 15 ans on avait monté, alors à l'époque c'était un DESS, maintenant on appellerait ça master en management de la qualité et des services. On a été les premiers à le mettre en place, alors avec au départ une forte dimension industrielle, c'était il y avait une partie industrie, et puis après une partie très gestion et management des ressources humaines.

Donc évidemment il faut démultiplier les formations, mais on ne peut pas dire qu'il ne se fait rien. Moi j'en aurai, au sein de plusieurs académies, les départements de formation, et certaines académies, lorsqu'elles s'emparent de cela dans leurs projets académiques de la qualité de vie au travail, eh bien elles mettent en place des dispositifs de formation, disent des personnels encadrants mais pas que. Donc ça existe.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
La personne ne mentionne... indique que ça existe, mais que c'est certainement à démultiplier et encourager. C'est nécessaire pour notre part, de toute façon, cette place de la formation. Alors vous intervenez à l'Anact, vous êtes un acteur de l'accompagnement, de la formation, on peut le dire aussi. Est-ce qu'il y a visiblement un besoin, une attente forte en la matière du côté des administrations ?

[Amandine Brugière, Responsable du département Étude capitalisation prospective à l'ANACT]
Oui alors, de la formation des managers aussi, enfin. Et ça on a eu tout un programme qui s'appelait "Faire école", où on a essayé justement, l'on a réuni beaucoup, pas un très grand nombre d'écoles supérieures pour essayer de voir justement comment on pouvait réintroduire des briques de formation dédiées aux managers. Parce que le management, ça s'apprend, mais ça s'apprend pas seulement sur le terrain. On a tendance à penser qu'on va plonger quelqu'un dans le bain, il va se faire, voilà, au quotidien.

Ça se forme, mais on peut aussi former les managers en formation continue, on peut les former dans les écoles de management au plus tôt. Et nous, ce qui nous était apparu donc il y a 4-5 ans quand on avait mené cette étude, c'est qu'on était allés vers un glissement un petit peu de la formation au management vers des formes plus individualisantes, voire psychologisantes du management de type coaching, etc. Alors que l'entreprise est traversée de tensions aussi organisationnelles, sociologiques, et de tout un ensemble de faits sociaux qui peuvent et qui sont mieux on va dire appréhendés et analysés par les sciences sociales.

D'où le besoin peut-être de réintroduire les sciences sociales au cœur même de la formation en management, pour une meilleure compréhension des mécanismes à l'œuvre au travail. Et après, quant à la formation... quant à la formation à la qualité de vie au travail ou à la prévention primaire on va le dire comme ça, c'est-à-dire à toutes les formes d'accompagnement des transformations du travail avant que les situations ne se dégradent et nous produisent une dégradation des conditions de travail et donc des effets délétères sur la santé physique et santé psychologique, oui ça il faudrait continuer à le faire. Et là, nous on est un contributeur à ça, mais un petit contributeur. Il y a tout un travail encore avec les OPCO et avec les organismes de formation pour continuer à générer ces formules en associant que chaque métier après a ses spécificités quoi.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Gérer en réaction, à gérer aussi en prévention, en anticipation, c'est bien ça. Le micro va circuler, n'hésitez pas à lever la main si vous avez une interrogation, une question, une réflexion qui vient aussi, qui est venue il y a quelques jours. Une personne qui observait de manière très juste qu'il y a une forme de basculement dans la fonction publique. On était dans une gestion il y a cinq ans, il y a dix ans, une gestion on va dire entre guillemets de masse, plutôt gestion administrative, plutôt gestion statutaire où la RH était très appréhendée d'un point de vue administratif, je dis pas ça avec une connotation négative, mais voilà.

Et on bascule, c'est la ligne en termes de gestion publique, vers une gestion plus individualisée qui s'appuie davantage sur les trajectoires, les compétences, les parcours professionnels. Voilà ça c'est un constat que je formule, mais en termes de recommandations ça pose la question de l'articulation entre le collectif et l'individuel là aussi. C'est un moteur de conscience individuelle et puis de confiance dans le collectif. Comment vous appréhendez les choses ? Est-ce qu'il y a une réaction, des leviers à activer pour que tout cela s'organise au mieux dans les années à venir si cette tendance se poursuit ?

[Franck Brillet, Inspecteur général de l’éducation, du sport et de la recherche]
Est-ce que ça me fait réagir ? Moi ça me fait réagir parce que j'appartiens donc au ministère de l'Éducation nationale et de l'Enseignement supérieur et de la Recherche, et c'est quand même là où en termes d'effectifs on ne peut pas dire qu'on est peu nombreux. Et le défi de ces quatre dernières années, ça a été de prévoir un schéma directeur de la formation qui s'appuie sur une GRH de proximité. Donc comment faire avec un million cinq de personnels une GRH de proximité pour améliorer, parce qu'en filigrane c'est ça, le ministère a développé toute une démarche de qualité de vie au travail.

Ça va prendre du temps parce que la taille aussi, dont on a parlé tout à l'heure, induit nécessairement que ce déploiement se fasse aussi au plus proche du terrain pour que les individus n'aient pas qu'une impression, mais voient qu'on peut avoir une certaine forme de territorialisation dans des grands principes qui sont donnés, mais aussi une certaine forme d'individualisation pour répondre sur des parcours. Et d'ailleurs, on a adopté en termes de culture, nous ça a beaucoup changé dans cette administration, puisqu'on parle de parcours professionnels. C'est tout à fait ça. Donc on peut le faire même dans des très grosses organisations. Maintenant, il faut un petit peu plus de temps, me semble-t-il, et il faut dégager des moyens.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Des moyens, je l'avais noté dans les mots-clés dans la boucle. Il y a une réaction peut-être avec Éric Campoy ou Amandine Brugière ? Collectif / trajectoires individuelles, c'est quelque chose qui apporte quelque chose de positif puisque ça donne des perspectives aux agents, ça apporte aussi des enjeux d'engagement, mais ça doit s'inscrire dans le collectif, voilà, une articulation à trouver peut-être ?

[Amandine Brugière, Responsable du département Étude capitalisation prospective à l'ANACT]
Oui bien sûr, après c'est vrai que cette question de la trajectoire et de la mobilité dans le secteur public, c'est une vraie question. De la mobilité, de la micro-mobilité, la possibilité de pouvoir en effet se construire une trajectoire voire parfois en changeant de ministère, en changeant de compétences. En tout cas, je trouve qu'une des choses qu'a apporté la crise a été de voir justement comment parfois des agents, parce qu'il manquait de monde, il fallait pallier les absences des uns ou des autres, ont parfois pris en charge voilà, des actions, des services qui n'étaient pas les leurs, et s'en sont très bien sortis et voire même ont porté les choses voilà tout à fait bien.

Et du coup, ces exemples-là nous, ça nous a mis la puce à l'oreille, de se dire en effet comment est-ce qu'on pourrait promouvoir un peu mieux ce qu'on pourrait appeler les micro-mobilités, ou en tout cas la possibilité de pouvoir expérimenter ou de pouvoir se déployer dans un autre poste, faire reconnaître éventuellement les compétences acquises à ce moment-là, et donc rendre possible derrière une mobilité professionnelle à plus ou moins grande échelle.

Et en tout cas, derrière la question de la mobilité professionnelle, se loge aussi un certain nombre de leviers de prévention de l'usure professionnelle, parce qu'instituteur à 62 ans, c'est plus le même qu'à 30 ans par exemple. Et que donc lui permettre de pouvoir sillonner, expérimenter d'autres choses et pouvoir après éventuellement basculer, c'est en effet sans doute une des solutions de prévention de l'usure, et pour pas avoir des arrêts brutaux ou une dégradation de la santé. Mais ça s'est rendu possible que si collectivement, en effet, et par les RH et par les collectifs de travail, on rend possible et on autorise une personne à avoir un autre travail à un moment donné.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Ça s'inscrirait dans une gestion, dans une vraie GRH plus globale qui aborde ces enjeux-là, sachant que les derniers rapports, notamment un rapport de l'Assemblée nationale, ont montré que la culture de la prévention reste encore largement à développer dans la fonction publique. Bon, on va se diriger vers le terme de notre échange, beaucoup de mots-clés, je prendrai encore une ou deux questions, donc n'hésitez pas. Et puis levez la main si vous voulez intervenir, vous qui êtes là à suivre notre échange.

À vous écouter, on a le sentiment que tout le monde peut être réellement acteur de ces enjeux de confiance, de QVT, à condition d'en avoir les moyens, à condition d'en avoir quelques latitudes, mais c'est bien cette démarche-là qu'il faut encourager. Et je me tourne vers vous Éric Campoy, que tout le monde peut agir mais il faut avoir des moyens, il faut avoir la confiance de l'organisation. On parlait dans notre table ronde juste avant du rôle du top management. Faut donner la possibilité à chacun d'être acteur de ces enjeux de confiance et QVT ?

[Éric Campoy, maître de conférences à l’université Paris Dauphine]
Alors non, je tique un petit peu car je sais pas si par moments la panacée, mais est-ce que c'est toujours nécessaire ? C'est-à-dire que quand quelqu'un fait très bien son travail, à la limite pourquoi lui enjoindre tout ça, voilà. À la limite, c'est un peu comme pour la mobilité, quand on disait en droit privé "un cadre tous les trois ans doit changer de poste". Oui et non, enfin c'est là où moi ça me gêne un petit peu quand on a des phrases comme ça aussi péremptoires : "il faut permettre à tout le monde de pouvoir agir".

Après, si la personne n'a pas envie d'agir mais que par ailleurs elle fait bien son travail, je vois pas où est le problème. Après c'est un autre problème si elle veut pas et qu'elle fait mal, et qu'il n'y a pas de résultats. Mais sinon ça ne me semble pas être une obligation. Le risque justement, c'est d'en faire une obligation et de créer à nouveau, comme dans plein d'autres modes managériales qu'il a pu y avoir par le passé, tout un tas de dysfonctionnements qui ont fait qu'on a dû en revenir. Et à ce moment-là la QVT aura de beaux jours devant elle parce qu'il y aura encore à soigner, à soigner, à soigner.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Ouais, merci beaucoup pour la qualité de nos échanges. Peut-être un mot de conclusion que vous voulez chacun ? Je continue de jeter un œil, alors il y a quelques questions un peu techniques sur des normes ISO, il faudrait des remèdes, des normes sur ces enjeux de... oui ça existe. Le micro, les micros... et ben, peut-être répondez à cette personne ?

[Amandine Brugière, Responsable du département Étude capitalisation prospective à l'ANACT]
Oui, c'est un jeu. Oui, non je pourrais pas en dire beaucoup plus, mais oui on pourra regarder ça.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Et c'est peut-être un mot de conclusion chacun, l'élément fort sur lequel vous voulez insister puis pour celles et ceux qui nous regardent, les agents, les managers, des étudiants aussi. On est fortement suivis, et c'est tant mieux, par des étudiants qui se destinent aux carrières et aux écoles de la fonction publique, de la haute fonction publique et de la fonction publique de manière très large. Qu'est-ce que vous leur dites Amandine Brugière ? Que ces enjeux de confiance, de QVT, sont au cœur du débat public, aussi grâce à cet échange cet après-midi, et c'est tant mieux et que les choses évoluent. On en parlait il y a cinq ou dix ans, on n'aurait peut-être pas eu une discussion comme celle-là parce qu'il y a un certain nombre de processus qui sont mis en œuvre et c'est tant mieux.

[Amandine Brugière, Responsable du département Étude capitalisation prospective à l'ANACT]
Oui, en tout cas si, c'est vrai que s'il y avait une idée enfin à mettre en avant pour conclure sur cette notion de confiance dans le secteur public, moi je prendrais volontiers le terme de subsidiarité. C'est-à-dire est-ce que le secteur public, les cadres publics, seraient prêts à jouer un peu plus le jeu parfois de la délégation ou de la subsidiarité, en tout cas expérimenter ça, voir ce que ça donne. Et en effet, peut-être rendre possible des poches d'innovation pas seulement dans les labos de l'innovation qui sont super, mais qui sont petits, assez circonscrits, et pour rebondir sur les propos de madame tout à l'heure, qui peuvent peut-être rendre possible des améliorations dans l'existant. Dans l'existant qui parfois ne fonctionne quand même pas très bien, avec quelques bouts de ficelle et beaucoup, beaucoup d'investissement et d'engagement des agents.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Beaucoup d'engagement, il faut le saluer, et on l'a vu encore plus depuis 18 mois. Votre conclusion Franck Brillet, faut rebondir à ce que vous avez dit.

[Franck Brillet, Inspecteur général de l’éducation, du sport et de la recherche]
Puis ça fait écho aussi au bricolage dont il était question dans la précédente table ronde. Avec une collègue, on s'était aperçus que pour régler des problématiques de ressources humaines quand l'entreprise avait souvent des logiciels, des applications, des outils, des dispositifs extrêmement sophistiqués, on n'allait pas voir ce qui se passait dans les très petites entreprises et les petites entreprises. Et on a fait une vaste enquête et on a appelé ça "les astuces organisationnelles". Et en définitive c'est des micro-régulations qui se font et qui font qu'on n'est pas obligés de se doter d'outils ou de dispositifs, mais qui rassurent, mais qui sont parfois très peu adaptés.

Alors pour conclure, peut-être en synthèse, moi je vous donnerai 4 conseils pratiques peut-être à donner au travers de toutes les études auxquelles j'ai eu la chance de participer. C'est déjà de renforcer la confiance dans vos équipes et pour cela bah c'est déjà de devenir peut-être de savoir-faire à communiquer, être prévisible et cohérent, respecter les autres, et puis faire preuve d'équité. Donc c'est pas simplement que de l'empathie, il y a aussi.

Deuxième conseil, ce serait de développer la fierté de vos collaborateurs et là il y a trois dimensions dans la fierté : il y a la fierté personnelle qui est liée au travail, c'est avoir le sentiment de participer peut-être à une mission plus globale que les simples tâches que je peux être amené à réaliser qui sont déjà d'ailleurs bien. C'est la fierté aussi inspirée par l'équipe, sentiment de faire partie d'un groupe, d'un collectif, d'une famille. Et puis la fierté aussi inspirée par son organisation, c'est la qualité des services que mon organisation va rendre, ce sont les valeurs que mon organisation prône, et là je redis, on a une force dont on se saisit peu me semble-t-il.

Troisième conseil, ce serait créer un environnement de travail qui favoriserait le bien-vivre ensemble et en tenant compte de ces évolutions sur les modalités, les espaces qui ont été très récemment énormément réinterrogés et bousculés.

Et puis dernier élément, déployer un dispositif de reconnaissance. Alors idéal, reconnaissance matérielle quand on en a la possibilité et les moyens. Mais il y a aussi la reconnaissance interactionnelle, celle que je vais entretenir entre un individu et un autre, entre un collectif et un autre. Et puis la reconnaissance procédurale, c'est la façon dont je vais organiser par exemple un entretien d'évaluation : je vais prendre le temps, je vais fermer la porte, je vais respecter, je vais m'asseoir, je vais être concentré... vous voyez, tous ces éléments-là. Donc en fin de compte, si je rassemble ces quatre conseils, c'est essayer de donner du sens à l'action que l'on mène du point de vue managérial.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Très bien, merci beaucoup Franck Brillet. Éric Campoy, le message sur lequel vous voulez insister ?

[Éric Campoy, maître de conférences à l’université Paris Dauphine]
Je reviendrai un peu sur ce qu'on a dit tout à l'heure, pour moi pour le manager, j'irai essayer de créer des espaces, alors de discussion, de dispute, de dispute avec respect. Mais ça, ça me paraît très important, j'aime toujours ce mot "dispute" parce que c'est reconnaître les divergences et c'est important de les reconnaître même si on apprend à se respecter. Donc créer ces espaces-là qui permettront aux gens de se comprendre aussi.

Ensuite, je dirais être capable de reconnaître aussi ses erreurs. On n'est pas parfait et on ne demande pas aux gens d'être parfaits. Voyez, le souvenir que j'ai, c'est quand on interrogeait des managers pour demander qu'est-ce qui fait qu'ils auraient confiance dans l'un de leurs subordonnés, une des choses qui ressortait le plus c'est "qu'il soit capable de me dire quand il n'y arrive pas, j'ai besoin de savoir quand il n'y arrive pas". Or souvent, ils n'osent pas le dire. Et quand le manager lui-même est parfait, c'est évident que le subordonné se dit qu'il doit être parfait aussi. Donc c'est important aussi de reconnaître ses erreurs. Puis j'ai un troisième conseil, mais je l'ai oublié donc c'est pas grave...

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Mais je vous en prie, peut-être qu'il va revenir. Bon alors moi j'aime bien aussi, j'ai quelques mots-clés peut-être, et puis Hélène je vous laisserai conclure. Alors j'aimais bien aussi la dispute professionnelle, mais je retiens et puis on va le décliner dans nos organisations peut-être. Il faut absolument créer des espaces de dispute, les bien cadrer évidemment. Et puis l'enjeu ce que vous avez mis en avant, Franck Brillet, le grand jeu de performance globale. C'est une affaire de moyens, de qualité de vie au travail, de confiance, de performance sociale, etc. etc. Tout ça porte aussi, et c'est un enjeu terriblement d'actualité dans la fonction publique, la question de l'attractivité évidemment importante. Moi j'en ai trois, mais je retiens comme vous le cerveau ni conseil, allez-y !

[Éric Campoy, maître de conférences à l’université Paris Dauphine]
Non mais c'est aussi mettre en place plutôt l'idée d'un cadre-là, et cadrer les choses mais pas faire, ne pas avoir des injonctions, des principes stricts. Voilà, pour laisser, c'est toujours pareil : l'autonomie et en même temps le cadre.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Assurément. J'avais noté aussi l'injonction "fais confiance", ça fonctionne, ça fonctionne on va super. Hélène, Hélène Boissin-Jonville, peut-être un mot de conclusion. Quels sont les messages que vous avez retenus ? Il y en a beaucoup madame la responsable du pôle innovation managériale à la DITP.

[Hélène Boissin-Jonville, Directrice de projets à la DITP]
Énormément de messages, effectivement. Merci beaucoup pour la richesse de nos échanges. Moi j'en emporte deux choses en particulier. D'une part, l'importance du dialogue et tout ce que ça implique derrière. On a parlé d'humilité tout à l'heure, on a parlé de transparence et du fait que chacun doit pouvoir retrouver des marges de manœuvre à son niveau. Et puis j'emporte aussi un sujet autour de la sincérité. L'importance de la sincérité de ces démarches, notamment pour éviter de basculer dans l'injonction à la confiance, et d'être attentif aux effets de bord que peuvent avoir ce genre de démarches. Merci beaucoup.

[Sylvain Henry, Directeur adjoint de la rédaction d'Acteurs Publics]
Merci. Merci à vous, et Hélène d'avoir rendu possible cet échange. Merci Franck Brillet, merci Éric Campoy, merci Amandine Brugière. Les échanges se poursuivent ici au Lieu de la transformation publique. Les échanges se poursuivent en direct sur le site de la DITP et sur les supports d'Acteurs publics TV, puisqu'on vous donne rendez-vous, Hélène ce sera avec vous demain à 10h30. Soyez là à 10h30 on parlera télétravail, on parlera hybride, enfin le travail hybride, et on se concentrera tous les deux. On a préparé cette séquence avec là encore des invités très très percutants comme vous tous. Merci beaucoup à tous, je vous dis à demain en direct sur Acteurs publics TV, sur le site de la DITP, pour poursuivre nos échanges du mois de l'innovation. À très vite !