Coconstruire pour transformer : l’impact de l’intelligence collective dans l’action publique

Rencontre avec Alban Praquin, responsable du pôle Intelligence collective au sein du service Innovation publique et Participation citoyenne de la DITP. Au centre des échanges, la dynamique de l’Intelligence collective au sein de l’État, avec le déploiement massif de réseaux de facilitateurs et de codéveloppeurs et un impact très concret de ces méthodes sur le terrain.

Qu’est-ce que l’intelligence collective et à quels enjeux répond-t-elle ?

L’intelligence collective part de l’idée toute simple qu’on est plus intelligents à plusieurs que tout seul. Elle sert d’abord à casser les silos et à faire émerger des solutions qui n’auraient peut-être jamais vu le jour de manière isolée. Au sein du pôle Intelligence collective, on s’appuie principalement sur deux méthodes : la facilitation, qui place les individus au service de la résolution d’une problématique systémique, et le codéveloppement, qui s’appuie sur le groupe pour résoudre une problématique individuelle contextualisée.

La facilitation repose sur l’animation d’ateliers et de sessions de travail collaboratives. La méthode consiste à structurer les échanges et à stimuler la créativité des participants. Le rôle du facilitateur est de poser le bon cadre pour que chaque personne puisse s’exprimer librement et contribuer activement au projet, puis de guider le groupe vers l’émergence d’une solution commune. Une formule pour résumer le rôle du facilitateur : « posture haute sur le cadre, posture basse sur le contenu ». C’est ici que réside tout l’intérêt de notre démarche : en prenant en compte les perspectives et les regards de tous les acteurs impliqués, compétents sur la problématique à résoudre, des solutions émergent, à la fois innovantes et concrètes. Notre objectif : outiller le collectif pour qu’il devienne l’artisan de sa propre transformation. Il n’y a pas de recette miracle ou de baguette magique, mais trois ingrédients à doser finement : la formulation d’une « vraie » problématique de politiques publiques, la définition d’un format ou plutôt d’un cadre de conversation, et bien sûr la diversité des profils réunis.

Pour le codéveloppement, l’approche est différente, on rassemble des groupes d’agents publics pour qu’ils mettent en commun leurs vécus, partagent leurs expertises et identifient ensemble des solutions pour l’un d’entre eux. En croisant les différentes expériences de terrain, chacun profite de la force du collectif pour débloquer des problématiques quotidiennes et bénéficie des enseignements des expériences des autres participants pour faire progresser ses pratiques professionnelles. Pour répondre aux grands défis de la transformation publique, c’est un outil d’une grande efficacité déployé massivement pour stimuler l’entraide et le partage d’expériences, non seulement au sein d’une équipe, mais aussi d’une administration à l’autre.

Cette culture de l’impact et de la coconstruction orienté action fait que nos méthodes ne sont plus de simples options d’animation, mais un actif stratégique pour transformer durablement les pratiques des agents publics.

Quel est l’impact de l’action du pole Intelligence collective ? Quel bilan dressez-vous ?

On ne peut pas moderniser l’État en changeant uniquement les structures ou les outils. Il faut transformer les organisations, la culture, la posture managériale et la façon de travailler ensemble au quotidien. Construire du collectif, c’est déjà transformer le service public et ses conditions d’exercice et d’incarnation.

Les chiffres le montrent : on est entré dans une phase de massification sur tout le territoire. Rien qu’en 2025, nous sommes passés de 567 à 1 919 agents formés à une méthode d’intelligence collective. Le nombre de facilitateurs, quant à lui, est passé de 425 à 1 300, tandis que celui des codéveloppeurs a atteint 620, contre 140 initialement. En juin 2026, notre communauté interministérielle compte près de 1 600 facilitateurs et 850 codéveloppeurs.

Pouvez-vous nous donner des exemples ?

Pour la facilitation, je retiendrais l’accompagnement de la réforme d’ampleur menée par la Protection judiciaire de la jeunesse (PJJ). Elle déploie un plan de transformation massif impliquant la création de 85 unités judiciaires à priorité éducative (UJPE), qui remplacent les centres éducatifs fermés (CEF) et les unités éducatives d’hébergement collectif (UEHC). C’est un défi d’organisation colossal pour les personnels. Pour sécuriser cette transition, la PJJ est venue voir la DITP avec un double besoin : former ses propres agents à la facilitation pour disposer d’un vivier interne capable de piloter le changement, et organiser un tour de France des directions interrégionales de la PJJ en outillant les équipes des nouvelles structures issues de la réorganisation pour définir leurs projets de service. Il s’agissait de coconstruire avec un peu plus de 250 agents un kit d’accompagnement de la transformation. La facilitation a ainsi permis d’opérer une grande réforme nationale en partant de l’intelligence des agents publics qui agissent sur le terrain.

Pour illustrer le codéveloppement, un exemple marquant est l’essaimage au sein de l’Éducation nationale, et plus précisément à l’école académique de la formation continue (EAFC) de Versailles. Une rupture culturelle a été matérialisée dans la formation des cadres, en abandonnant le modèle traditionnel d’analyse des pratiques - très descendant et calqué sur l’inspection - pour passer à la méthode Codev, qui colle directement au vécu quotidien des chefs d’établissement. Grâce à notre appui, 64 chefs d’établissement référents ont été formés à l’animation et 210 séances de Codev ont déjà été tenues. La méthode est tellement efficace pour rompre l’isolement, créer de l’horizontalité, diffuser les bonnes pratiques et trouver des solutions concrètes qu’elle est désormais devenue un prérequis officiel dans les appels à candidature de l’académie.

Ces exemples prouvent une chose : quand on donne aux agents des marges de manœuvre et du pouvoir d’agir, ils s’en saisissent pour élaborer ensemble des solutions pratiques qui font avancer le service public. Construire du collectif, le consolider de manière pérenne, l’activer avec pertinence : voilà de puissants leviers de transformation du service public !