Coaching à la Direction Centrale de la police judiciaire

Comment s’est passé la préparation au changement ?

S.-F. : On a conduit des entretiens individuels et en groupe. Si les conditions de la crise sanitaire nous le permettent, notre objectif est de poursuivre par des ateliers de management avec Aurélie et Thierry, section par section, autour d’échanges sur le management : comment travailler ensemble ? Comment être plus efficients pour ceux qui ont l’habitude de travailler ensemble ? Au total, 60 personnes sont concernées sur l’Etat-major.

La transformation doit se passer en douceur parce que l’enjeu est important : il s’agit d’enjeux de communication opérationnelle, de communication interne avant tout, d’efficience et de cohérence entre les objectifs stratégiques et l’activité opérationnelle. Il faut que l’on soit plus cohérent et qu’on anticipe mieux les missions que l’on devra conduire. Surtout en cette période de crise sanitaire, où les missions de gestion de crise justement sont assez importantes.

Comment la problématique du management est arrivée au cœur de votre transformation ?

S.-F. : Personnellement, j’avais déjà en tête cette idée-là, forte de mes différentes lectures. La rencontre avec Aurélie et Thierry n’a fait que la conforter.

En police judiciaire on n’a pas l’habitude de traiter le management sur des angles assez modernes, de coaching, ou de transformation et d’agilité. L’idée de s’inspirer des méthodes de laboratoires d’innovation publique, par exemple, est intéressante. Et c’est à la lecture de ces expériences et de ces méthodes, qui sont d’ailleurs largement partagées à la DITP, qu’on a décidé de se lancer.

A.-P et T.-V. : En matière de coaching, c’est le client qui sait. Le coach, un peu à l’image de la maïeutique, est responsable du processus qui l’aidera à y voir plus clair, à identifier des solutions et à mobiliser les ressources et les énergies pour les mettre en œuvre. Parmi ses outils : l’écoute véritable, la bienveillance et la confidentialité, la curiosité et l’ouverture d’esprit, le questionnement pour ouvrir de nouveaux champs du possible, l’alliance avec le client. Il nous semble que, dans les phases d’entretiens avec Sonia et le DCPJ, a émergé clairement leur vision stratégique de l’organisation désirée, ce qui a permis de construire des réflexions collectives, de partager cette vision et d’identifier les enjeux et défis majeurs.

Comment vous êtes-vous engagés dans votre transformation ?

S.-F. : Nous avons fait un séminaire au Lieu de la transformation publique à la DITP. Ce séminaire réunissait notre comité de direction soit l’ensemble des sous-directeurs centraux qui dépendent du directeur central de la police judiciaire. Différentes thématiques ont été abordées : terrorisme, criminalité organisée, cybercriminalité, courses et jeux, criminalité financière, etc. Toutes nos spécialités étaient réunies par l’incarnation de ces sous-directeurs. On a pu poser des questions et réfléchir ensemble : où va-ton ? Quel est le cap que conduit le directeur ? Qu’est-ce qui fait qu’on est réunis autour d’un projet ?

Au quotidien, le directeur est sur un site différent de ses sous-directeurs. Cela ne favorise pas cette réflexion commune. C’était donc vraiment un temps de réflexion commun, avec une méthode différente, tout simplement.

On a bénéficié du Lieu de la transformation publique, qu’on a tous découvert à ce moment-là. Ça a aussi été un espace de créativité. Il nous a donné aussi envie de réaliser un espace de coworking, pour lequel la DCPJJ a reçu un fonds de réalisation, grâce au FIRH (Fonds d’innovation RH).

A.-P. et T.-V. : L’engagement résulte d’une tension entre les aspirations, les ressources individuelles et le projet collectif. C’est ce qui permet de passer de l’idée ou de l’objectif au résultat concret. Comme Sonia le dit, le cap était donné, nous avons manœuvré la boussole pour naviguer du "je" au "nous", de l’intention aux objectifs et résultats concrets.

Comment va se passer la suite ?

S.-F. : Pour l’instant on n’a pas pu faire le 2e séminaire, mais actuellement, je suis en train de préparer, avec des collègues, les prochains ateliers. On fait régulièrement des points d’étapes : c’est nécessaire pour que tout le monde ait le même niveau d’information. Il faut aussi qu’on puisse répondre aux questions, qui sont parfois assez basiques mais parfois très stratégiques. J’ai aussi la chance d’être accompagnée par une adjointe qui m’aide beaucoup. Et tout cela ne pourrait pas se faire s’il n’y avait pas une volonté directoriale forte. Et j’insiste parce que le directeur central et son adjoint, avec l’aval du directeur général, m’ont fait confiance et ont permis qu’on noue ces liens et ces ponts institutionnels qui ne sont pas si évident au départ.

Comment allez-vous évaluer les effets du changement ?

S.-F. : On a l’intention, lors de la création de la nouvelle structure en septembre, de mettre en place un sondage auprès des équipes pour pouvoir tester le baromètre qu’on aura décidé et savoir comment a été ressentie cette transformation.

On a vraiment décidé de mettre l’humain au cœur de nos préoccupations avant tout. Malgré le confinement, on a gardé le cap et on essaie de maintenir le rythme de nos réformes.

A.-P. et T.-V. : Il existe toute sorte d’accompagnements possibles. La construction d’un baromètre conduit à expliciter un objectif et des modalités de mesure, des critères : "à quoi je saurais que" je suis aligné avec mes objectifs, que je prends la bonne voie, où j’en suis et jusqu’où je peux / je veux aller. Pour nous, il est fondamental que l’organisation et que les collectifs de travail apprennent à prendre du recul, à s’observer et à agir pour maintenir ou redéfinir le cap. Cela relève de réflexes managériaux à installer, d’espace de réflexion à ouvrir et d’une bonne dose de confiance accordée aux managers.

Que diriez-vous aux autres administrations pour les inciter à s’engager dans une politique de transformation ?

S.-F. : Foncez ! On a pu partager autrement nos missions. Notre cadre habituel est une structure extrêmement hiérarchisée, dans laquelle on répond de manière très verticale. Grâce à cette méthode, on a mis un peu d’horizontalité. Dans un monde qui est en évolution, qui est en crise, je pense qu’on ne peut pas en faire l’économie. L’accompagnement, c’est vraiment le maître mot : accompagner la transformation de manière progressive, en faisant attention à l’humain, au management. On n’est pas du tout dans une modernisation du jour au lendemain sans donner d’explications.

Thierry et Aurélie m’ont accueillie avec beaucoup de bienveillance sur mes questionnements et avec beaucoup de réactivité. C’est un milieu que je ne connaissais pas du tout, des profils que je ne connaissais pas. On est souvent très fermé sur nos organisations, même si on a l’impression de côtoyer beaucoup de personnel et beaucoup de différentes administrations. C’est une aventure humaine et de découverte des personnels.