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L'action publique se transforme

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« Rendre désirables l'esprit de modernité, le changement et la réforme »
26.01.17
Rendre désirables l'esprit de modernité, le changement et la réforme

Secrétaire générale pour la modernisation de l’action publique, Laure de la Bretèche propose une voie pour réussir à transformer l'administration : une stratégie progressive et déterminée, des relations de confiance avec les partenaires, un cocktail de passion, de convictions et d'expertises, le tout mis au service d'une vision définie par le pouvoir politique.

En juillet 2014, Laure de la Bretèche était nommée à la tête du secrétariat général pour la modernisation de l'action publique (SGMAP). Deux ans et demi plus tard, elle revient sur le chemin parcouru, les victoires obtenues et le fonctionnement d'une administration d'Etat qui travaille en étroite collaboration avec les services publics engagés dans des programmes de transformation.
 

À quels grands défis répond la modernisation de l'action publique ?

Laure de la Bretèche. Moderniser, c'est adapter l'action publique à la société de demain, c'est préparer l'avenir de nos concitoyens en gérant les transitions dans des conditions qui leur soient le plus favorable possible, c'est donner les moyens aux femmes et aux hommes en charge de politiques publiques de mener à bien les changements... C'est aussi, tout simplement, faire respirer l'action publique. Aux yeux de certains, celle-ci incarne à tort une forme de statu quo, mais maintenir une capacité d'action exige au contraire d'être en permanence dans le changement et la réforme. N'oublions pas que la mutabilité est inscrite dans les principes du service public. Le SGMAP a la chance exceptionnelle d'être en charge de cette mission de modernisation qu'il partage avec l'ensemble de l'administration et des services publics.
 

Cette relation avec vos partenaires est-elle aujourd'hui bien établie ?

LdB. De plus en plus d'administrations font confiance au SGMAP qu'elles sollicitent pour les accompagner. C'est un vrai motif de fierté, car nous avons beaucoup travaillé pour instaurer un cadre de confiance. A ce titre, nous nous engageons dans une phase de contractualisation avec les ministères. Elle se concrétise par une première signature de convention de partenariat avec le secrétaire général des ministères chargés des affaires sociales (SGMCAS) et trois autres sont en cours d'élaboration. Cette relation de confiance est essentielle, elle conditionne notre capacité d'action et le succès de notre mission. Le SGMAP n'a pas vocation à infliger des obligations de réformes à partir de brillantes idées dont il aurait la paternité. Il se met au service de projets de transformation en phase avec les objectifs et les trajectoires établis par les ministres, tout en servant des ambitions transverses de modernisation.

France Connect préfigure l'administration et le service public du futur. »

 

Quelle réalisation illustre cette ambition de transformation transverse ?

LdB. France Connect, le système d'identification et d'authentification en ligne de l'Etat, est un bel exemple. Il préfigure l'administration et le service public du futur. Efficace, réactif, économe pour le citoyen, qu'il n'accable pas en demandes d'informations, éthique car respectueux des droits des personnes, il mobilise le meilleur de la technologie pour interconnecter des administrations et organiser l'échange de données. Ce service saura se rendre indispensable au point que chacun aura oublié dans quelque temps comment il a pu vivre avant sa mise en place.
 

Et dans un registre différent...

LdB. Les ateliers citoyens révèlent une autre facette de la vitalité de la modernisation. L'idée est de mettre à profit la force contributive de la société civile en s'appuyant sur des méthodes professionnelles afin d'adresser des grandes questions de société pour lesquelles le politique a le courage de dire qu'il ne dispose pas de toutes les clés. Cette approche a d'ores et déjà été adoptée pour penser l'utilisation des données de santé : des personnes représentatives de la diversité de la société se sont impliquées pour peser sur les choix qui seront faits. Ces deux exemples de modernisation, France Connect et les ateliers citoyens montrent de quelle manière il est possible de s'emparer de nouveaux moyens - sans négliger les interrogations qu'elles suscitent - pour redéfinir les conditions du contrat de l'action publique avec la société. Le SGMAP n'a évidemment pas toutes les réponses. C'est une affaire collective qui s'inscrit dans une vision politique.

Une modernisation n'est effective que si elle est comprise. »

 

Comment s'assurer que la modernisation ne laisse personne sur le bord de la route ?

LdB. En ne perdant pas de vue la ligne d'horizon constituée par l'ensemble des citoyens qui vivent sur le sol français. Une attention forte est notamment portée à tous ceux qui sont en risque d'exclusion. Ne pas les embarquer serait une entaille à la démocratie et au vivre ensemble. L'écoute usager, par exemple, nous amène à détecter des signaux faibles et à lever des incompréhensions. Le SGMAP doit rendre désirables l'esprit de modernité, le changement, la réforme pour tous en les mettant en pratique et en se montrant vigilant vis-à-vis de tout ce qui peut créer de l'incompréhension, de la peur ou de la défiance. Une modernisation n'est effective que si elle est comprise.
 

Les progrès réalisés sont-ils appréciés à leur juste valeur ?

LdB. Pas toujours. Dès qu'une mesure de simplification, axe majeur de la stratégie de modernisation voulue par le Président de la République est en place, elle s'impose comme une évidence et l'ancienne situation est aussitôt oubliée. On note même un effet « boomerang » : la mesure, sitôt saluée, est critiquée pour son délai de mise en oeuvre. Mais transformer la culture d'une organisation nécessite d'adopter une stratégie déterminée et progressive, même si tous les moments ne sont pas visibles. C'est préférable plutôt que tenter une grande enjambée. In fine, c'est à une échelle de temps plus longue qu'on mesurera si le rythme adopté est le bon. En attendant, je me félicite de toute avancée que je prends comme une victoire.
 

Comment le SGMAP se nourrit de nouvelles idées et pratiques pour remplir sa mission ?

LdB. D'abord en recrutant des profils qui sont à la pointe en matière de connaissances et d'expériences sur les stratégies de transformation, les techniques nouvelles ou les solutions innovantes. La parité entre contractuels et fonctionnaires, une spécificité du SGMAP, favorise un captage des idées et pratiques ayant cours aussi bien dans les univers privé que public. Ensuite, à tous les collaborateurs, il est demandé de travailler en réseau, de la manière la plus ouverte possible, et - j'y attache beaucoup d'importance – d'être respectueux et lucides sur le fait que ce sont les administrations, et leur ministre, qui portent la mise en oeuvre des grandes politiques publiques.
 

Les réalisations menées à l'étranger sont-elles une source d'inspiration ?

LdB. Oui, car nous intervenons dans un monde hyper ouvert. En Europe, nous entretenons des liens étroits avec le Nesta britannique, le Mindlab danois, des services d'autres pays dédiés à la simplification, les administrations allemande, italienne et nous suivons de près la stratégie numérique de l'Estonie. Avec le Partenariat pour un gouvernement ouvert, dont la France assure actuellement la présidence, nous nous inscrivons dans une logique de partage d'expériences à l'échelle mondiale cette fois. Ainsi, dans le domaine de l'administration des données, nous avons de nombreux échanges avec les Etats-Unis. Selon les sujets, nos interlocuteurs sont en charge de villes, de régions ou d'états.

Il nous faut associer la passion et l'autonomie, deux grandes forces, avec l'efficacité collective. »

 

Qu'est-ce qui distingue le SGMAP d'autres administrations d'État ?

LdB. Même si nous ne sommes que 200, il existe une diversité de cultures, d'origines, de parcours et d'ambitions que je n'avais jamais rencontrée, y compris dans des structures plus importantes. Quand j'ai pris mes fonctions en 2014, j'ai été frappée par la passion et les convictions qui animent chaque collaborateur. Des moments d'échanges privilégiés ont été instaurés pour bien travailler ensemble. Ainsi, lors des réunions Top 40 (photo), chacun peut s'informer de l'avancement des grands projets en cours et apporter sa contribution. Nous nous sommes organisés afin de favoriser le partage de ressources et d'expertises. Il nous faut associer la passion et l'autonomie, deux grandes forces, avec l'efficacité collective.
 

Ces ressorts sont-ils transposables dans d'autres services publics ?

LdB. Sans doute, à une nuance près qui nous oblige à faire preuve d'humilité. Nous ne sommes pas une administration de gestion avec toutes ses contraintes de pilotage au quotidien. Ceci dit, nous constatons, à travers les missions que nous menons, l'importance d'encourager les initiatives des collaborateurs. Les administrations que nous accompagnons peinent parfois à mobiliser ces ressources, non par mauvaise volonté mais parce qu'elles ne sont pas organisées pour atteindre cet objectif. La latitude dont nous bénéficions est mise à profit pour mener des expérimentations que nous repartageons. Le SGMAP agit comme un redistributeur d'idées qui ont été confrontées à l'épreuve du terrain. Il concilie le constat, la vision et l'action.
 

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